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Ben Horowitz: 我们为何偏爱公司创始人自己做CEO?

Ben Horowitz: 我们为何偏爱公司创始人自己做CEO?

创业圈里今年最受好评的一本英文书叫 The Hard Thing About Hard Things, 它的作者Ben Horowitz正是近年来硅谷最火热的风投机构 Andreessen Horowitz 的创始合伙人之一。这个逻辑锋利,热爱从HipHop音乐里寻找灵感的著名企业家和风投家曾经写过很多好文章,这篇探讨「创始人型CEO」的文章就是其中的经典之一。曾几何时,硅谷的创业公司盛行「灰发人带年轻人」的核心决策层模式,不管是创立了Google 的 Larry Page与Sergey Brin,还是创立了Yahoo!的Jerry Yang和Dave Filo, 都曾在公司创立的初期让位给更具经验的商务人士掌舵(Eric Schmidt 和 Tim Koogle)。而如今,更多人公司创始人开始自己执掌CEO的帅位了,哪怕他们只有20岁出头。

有趣的是,这篇文章写完后,引来了硅谷著名企业家和投资人,LinkedIn的创始人Reid Hoffman的注意。他在肯定了Horowitz的观点之余,又补充了一个看似相反的观点,就是——创业公司什么情况下应该请一个「职业CEO」来带领公司前进。我们连续刊登这两篇文章,希望能给这件事一个有趣的讨论。



Why We Prefer Founding CEOs?

作者:Ben Horowitz

翻译:@喜欢看书的张文凭


原文链接:Why We Prefer Founding CEOs?

当我的合伙人Marc撰文描述我们公司时,我们的投资策略中最有争议的是我们对创始人型CEO的偏爱。传统观点认为,公司适应市场后,「创始人CEO」应让位给「职业CEO」。在这篇文章中,我将阐述我们为何倾向于投资由创始人担任CEO的公司。


宏观原因:大多数伟大的科技公司就是这样创立的

在Andreessen Horowitz,我们的最重要目标就是是投资伟大的科技公司。回溯伟大科技公司的历史,不难发现,大部分公司都由创始人长时间运营,包括:

Acer—Stan Shih / Adobe—John Warnock / Amazon – Jeff Bezos/ AMD—Jerry Sanders III / Apple – Steve Jobs / DEC—Ken Olsen / Dell—Michael Dell / EA—Trip Hawkins / EDS —Ross Perot / Hewlett-Packard—Dave Packard / IBM—Thomas Watson, Sr. (*) / Intel—Andy Grove (*) / Intuit—Scott Cook / Microsoft —Bill Gates / Motorola—Paul Galvin / nVidia—Jen-Hsun Huang / Oracle—Larry Ellison / Peoplesoft—Dave Duffield / Salesforce.com—Marc Benioff / Seagate—Al Shugart / Siebel—Tom Siebel / Sony—Akio Morita / Sun—Scott McNeely / VMware—Diane Greene...

(*)尽管严格意义上来说,Andy Grove和Thomas Watson, Sr.不是共同创始人,但这二位分别是Intel和IBM背后的推动者。Andy Grove是Intel的第三位雇员(在共同创始人Robert Noyce和Gordon E. Moore之后)。Thomas Watson, Sr.当初以总经理的身份加入Computing Tabulating Recording Company,之后将公司命名为International Business Machines,并逐步发展为我们今天熟知的IBM。

此外,创始人运营着当今最有潜力的初创公司,比如,Zynga (Mark Pincus), Facebook (Mark Zuckerberg), Twitter (Ev Williams), Workday (Dave Duffield和AneelBhusri) 以及 Fusion-io (David Flynn)。

解释原因之前,我再很快地罗列两组数据。

一,沃顿商学院发布了包括BlackBoard, BladeLogic, Concur, Danger, Liveperson, LogMeIn和Netsuit在内的高科技公司近期投资退出的分析[1]。对这近50家公司的研究得出,创始人CEO在很多指标上一致超越了职业CEO,比如资本效益(融资数额)、退出时机、退出评估及投资回报率(ROI)

二,如果你真的在心里给这些事情排行呢——这个现象似乎不止出现在高科技公司里。例如,Felix Salmon 指出《财富》的编辑团队在2009年11月提名Steve Jobs为十年最佳CEO之前,还考虑过12位包括Warren Buffett, Carlos Slim和Martha Stewart等在内的候选人[2]。Salmon指出「这12位(候选人)中没有一位CEO是由公司董事会聘请来运营公司的。」

虽然这个规律也有例外,其中最有名的是Google和Cisco (这两则例外我都会在本文中加以阐述),但是论据却是压倒性地偏向这条规律。


潜在原因

从样本规律总结的角度看,我们偏爱创始人CEO是讲得通的,但就像我在之前的一篇文章中所说,样本规律的总结未必是真理。那么,为什么伟大的科技公司通常由创始人负责运营?又是为什么职业CEO有时也能成功呢?


创新这件事

科技商业本质上讲就是创新。从词源上看,「科技」的意思是「做事情的更好方式」。因此,创新是科技公司的核心竞争力。科技公司的诞生正是源于它们能够创造出处理事情的更佳方案。但最终也会有另外的人想出来比它更好的方案。因此,如果一个科技公司停止创新,它将面临淘汰。

这些创新便是产品周期。职业CEO擅于「最大化」产品周期(product cycles),而不是「找到」产品周期。相反地,创业CEO擅长找到产品周期,而不是将其最大化。我们的经验证明——也有数据支持——相较于引导职业CEO寻找新的产品周期而言,引导创业CEO如何将产品周期最大化要容易得多。

究其原因在于创新对创立任何企业而言都是最难搭建的核心竞争力。单从定义上看,创新几乎就是疯狂的:大多数人都会觉得那些真正有创意的点子很蠢,因为如果它的确是个好点子的话,肯定早就有人去实践了。所以说,创新者在一开始自然要比追随者遭受更多的诋毁和批判。

Steve Jobs回归Apple就提供了极好的佐证。当Jobs重获对Apple的话语权时,传统观点认为Apple正在遭受「PC经济」的淘汰,所以必须将操作系统和硬件分离。尤其是,Apple应该平行化发展,让硬件制造商展开竞争,如果Apple不专心致力于开发OS系统的话,它将无法与Microsoft抗衡。Jobs之前的职业CEO(Gil Amelio)将这些传统观点铭记于心,他创造了一个为Apple鼎鼎大名的OS系统提供硬件的Mac克隆生态圈。

当Jobs回归后,他否决了这些决定,大部分行业分析师都认为Jobs疯了。Jobs不仅淘汰了所有的硬件制造商和平行化策略,他还彻底转向了垂直化。除了基本的硬件和操作系统,他还添加了应用(iLife,iWork)和周边设备(比如iPod)。他甚至还添加了零售商店。

如今,看到Steve Jobs在Apple取得的成果后,任何一家公司都会赞同他的激进式改革。但是请记住,当1996年Jobs重回Apple时,他是作为NeXT电脑公司的共同创始人和CEO来做这件事的,NeXT是一家致力于边缘性电脑工作站的公司,后被Apple以近5亿美金的价格收购。我们可以说,他并没有从怀疑中受益。但他真正拥有的是:创始人抛开质疑不断创新的勇气。


创新者的必要条件——寻找产品周期到底需要什么?

Jobs这种「创始人的勇气」从哪里来?它指的又是什么?除了常识,我们总结出了三个成为伟大创新者的因素:

1.全面的知识

2.道德上的权威

3.长远的眼光和信念

伟大的创业CEO通常具备这三点,而职业CEO往往在这三点上有所欠缺。以下是原因。


1.全面的知识

为了想出足以创立一家公司的原始创新点,创始人必须彻底理解所需的技术、可能的竞争者(过去、现在和将来)及它所处的市场,包括市场的变化和如何细分。这些知识将成为创业者庞大知识金字塔的基石。知识金字塔主要包括下述内容:

- 关于每位雇员的信息及聘用他们的原因

- 关于每一件产品及所做的每一项技术决定的信息

- 关于从创始之日起所有客户的数据及反馈信息

- 关于代码库优劣势的信息

- 关于组织优劣势的信息

这个知识金字塔使得全新的、独特的创新思维成为可能。这些知识也是几乎无法复制的。没有这些知识,纵然是思维缜密的人也断然不敢将公司引向全新的方向。

现在再来看Larry Ellision当初将Software Development Labs从一家咨询公司转型为软件公司Oracle便是十分自然的事情了。但如果换作一位职业CEO,她/他是否也能如此了解自己的团队、市场及竞争形势从而做出这种激进变革呢?


2.道德上的权威

通常,真正的创新需要否决公司的一些「基本假设」。如果公司已经很大了,这么做对职业CEO来讲十分困难,因为公司的基本理念往往融合在这些假设之中。而由于这些假设最初是由创业CEO草拟出来的,推翻它们对她/他而言自然就容易一些。音乐行业曾有过因坚持一些过时了的假设而使一系列公司陷入窘境的先例。

音乐行业从一开始就受潜在技术的影响而不断发生着瓦解和革新。实际上,由于音乐行业的兴起源于黑胶唱片的发明,所以直到今天很多人还将音乐行业称为「唱片行业」。在行业初期的几十年里,由于技术限制(如果纹道过细,唱片会发生跳读),歌曲是不能长于3分钟的。而专辑这个概念就源于一张33又三分之一RPM(每分钟转数)的黑胶唱片所能容纳的歌曲数目。80年代,CD的发明振兴了整个行业,并取得了破纪录的销售成绩。

尽管之前的历史足以为鉴,现代唱片公司的高管们却依然完全错过了这场最势不可挡的科技创新——互联网。为什么会这样呢?互联网时代来临之时,唱片公司的原始创始人都已被买断、退休或已辞世。新的职业CEO不愿放弃那些主导公司成本结构的基本经营假设。尤其是,他们不会放弃对唱片流通的控制及唱片行业所能给他们带来的价值。

他们可以胜任当下的企业运营,但缺乏接受新技术从而摒弃老旧商业模式的勇气和道德权威。如果这些运营公司的高管是当初创建旧模式的那批人,那么转型就会容易很多。音乐行业的创始人很有可能会舍弃旧的假设,因为他们知道继续坚持那些没有道理的假设是多么的愚蠢。

相反地,由共同创始人Reed Hastings运营的Netflix公司则是一个与上述情况恰好相反的极佳范本。面临相似转型需要(由物理记录的流通转向二进制电子流通),Netflix放弃了顾客想要邮寄到手的DVD这一旧的假设,而是在创新上进行投资,并开发出一系列出色的产品和服务(向Xbox360、Sony PS3、Tivo、Wii、DVD播放器及大量其它设备传输视频),这使得他们平稳地渡过转型期。Hastings之所以没有被旧的流通模式捆住手脚,恰恰缘于旧模式也是他创造出来的。

3.长远的眼光和信念



创始CEO通常会用长远的眼光看待自己的公司。公司就是他们毕生的事业。他们的情感投入远超于他们所持有的股权。他们从一开始的目标就是要创造出有意义的东西。他们本能地知道大的产品周期需要投资,但即使最大的产品周期也将最终消失。另一方面,职业CEO却由相对来讲较为短期的目标所驱动。他们的薪资由4年后便可行权的股票期权以及由季度和年度绩效所决定的现金激励组成。

对创新的投资并不会在当前季度收到成效。一般来说,在当年甚至都看不到回报。如果你关心今年的奖金,直接后果便是你不会在新发明上面投资,因为你需要承担费用,却收获不到利润。

任何重大创新都需要巨额投资。除了预付现金,成本还包括低增速、负面名声以及随着现有功能消失而引起的内部抱怨。最近,我们看到Facebook的创业CEO Mark Zuckerberg做出了一系列重大的长期赌注。他激进地改进了一些关键功能,比如数百万人正在使用的feed功能。他对隐私及平台等关键条款也作出了大胆修订。多年来,他一直避免采取任何与优化用户体验相悖的盈利手段。

出于对长期的承诺,他短期内需承担巨大压力。外界言论普遍质疑他的商业才能以及Facebook产生可观收入的能力。Valley Wag这类专门揭底的刊物甚至呼吁他卸任。员工向媒体透露说他们认为他应该卖掉公司,有些员工则由于页面浏览量及用户增长量的暂时性减少而辞职。我们现在知道这些批判都是谬论,而Zuckerburg才是正确的,但是职业CEO会为了看不见的长期利益而承担风险并忍受如此恶毒的攻击吗?

理论上讲,任何职业CEO都能够站出来接受成为一名伟大的长期CEO的挑战,但是他们需要致力于创新并养成以上三个特质。我们现在来看一下两位成功的职业CEO。


Eric Schmidt——学习创始人的长处,并将之与职业人的专业知识结合起来

Eric Schmidt是Google一位传奇的成功人物。他不仅将原有的产品周期(围绕「搜索」建立起来的产品圈——他在完成这项事业上也做出了出色贡献)最大化,他还注意到了重要的新产品周期,比如Android和Google Apps的创建。有意思的是,他与创始人共事,学习到了他们的知识、道德权威以及长期视野。这似乎是一种显而易见的策略,但分享领导力和话语权其实是很难实现的。这需要深度沟通、极度谦卑并作出艰难妥协。几乎没有人能做到。这也就是Eric Schmidt成为例外的原因。


John Morgridge——单打独斗

John Morgidge是另一位建造了科技帝国的传奇性非创业CEO。1988年,John作为第二任CEO掌管公司,他一直担任该职务直至1995年出任公司董事长。John担任CEO期间,Cisco的营业额由500万美金增长到10亿美金,员工数从34人发展为2250人。并且在1990年他带领公司最终上市。

他是如何做到的?通过多年来与Cisco雇员的对话及观察他们击败如Wellfleet及Synoptics等强劲竞争对手所开发出的动态创新产品及并购策略,我相信John Morgridge也许是高科技行业有史以来最伟大的职业CEO。他不懈地培养上述特质,使自己可以与任何创始人匹敌,甚至比他们更出色。他聪明、渊博、坚韧、有创意、有勇气,与其他职业CEO不同,他的传奇般的...抠门。他曾说,如果你不能在酒店房间里看到你的车,那就说明你给别人的钱太多了。这些特质的神奇结合让他拥有了绝对的道德权威。他便是职业CEO也能建立一家伟大科技公司的铁证。同时,他也是个终极例外。

在最好的情况下,你也许能发现下一位John Morgidge。如果找到了,聘请他!反之,这是我们投资的一般法则:如果你聘请职业CEO进入一家已经拥有较大产品周期的公司,他会将这个产品周期最大化,但通常不会寻找下一个产品周期。如果你聘请职业CEO来寻找产品周期,那么,等着你的公司完蛋吧...


所有创始人都适合做CEO吗?

简单的回答是「不是」。成为CEO需要非常多的技能。公司越大,所需技能越多。Steve Blank在他的Scalable Start-up系列(Steve Blank on WordPress.com)中出色地展示了这些所需技能。我们几乎从未遇到过哪位创始人在创立公司时就拥有这些技能。

因此,创始人需要在运营公司的同时学习这些必备技能。这样做通常很痛苦,会让人感到精疲力尽。我可以亲身佐证在对几百名雇员负责的同时还要学习怎么做这份工作是多么令人沮丧和耗费精力。我经常会犯一些有经验的CEO并不会犯的错误。这些错误对资金和工作来讲代价均十分高昂。

那么,为什么创始人想要在工作的同时学习怎样成为CEO?因为这样做是创建伟大公司最万无一失的方法。

人们怎样知晓他们是否具备成为长期CEO的资质呢?就我们的经验而言,有两个必需的特质:

领导力——我在之前的文章「领导力概述」(Notes on Leadership)中描述过。

欲望——并不一定是想要成为CEO的欲望,但必须是燃烧着的、抑制不住的想要创造出伟大事业的欲望以及无论如何都要实现它的意志力。

如果创始人有这些特质,那么我们会鼓励他们尝试。如果他们失败了,那我们会帮他们寻找下一位Eric Schmidt或John Morgridge。


附注:
特别感谢Yujin Chung(Yujin Chung | LinkedIn),以及沃顿商学院10级MBA学员的分析及研究支持。


[1] opim.wharton.upenn.edu/

[2] CEOs: Founders beat out managers

发布于 2014-12-10

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