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Mark Suster:小心别成为瞎管闲事的 CEO

Mark Suster:小心别成为瞎管闲事的 CEO

导语:

话说,最近我给「醉创业」开发出了一个新功能,就是用来黑别人...

故事是这样的。有一天,我去拜访一个好朋友的公司。他们已经走出了最初的阶段,有了几十人的团队,产品也像模像样了。我到了地方,朋友(TA 是 CEO)正在忙,于是我就在旁边先坐了一会儿。等待的期间,我就亲眼见证了 TA 给同事讲技术架构的理论、对产品下一版迭代周期谈了谈看法,路过设计师座位的时候,还给设计方案提了点意见...

过了一会儿,TA 终于忙完,坐下和我说:现在简直太忙啦,每件事都要我亲自过问。我当时也不知道哪根筋搭错了,立刻就说:哦对,其实我前两天看了一篇文章不错,叫 CEO 千万不要瞎管闲事...我回去发到「醉创业」里然后转给你吧...

友尽。

当然,现在回想起来,我当时看到的不过是一个朋友在日常管理中的一个小小片段。不过,文章里说到的情况确实是很常见——创业初期,由于团队尚小,每个人都要身兼数职,CEO 也不例外。同时这个阶段 CEO 对公司的把控是可以触到很多细节的。但随着公司变大,一个公司的领头者要从细节中抽身出来——相信我,这没有想像的那么容易。

文章提供了一个很好的思路,或者说一个很好的思维方式。那就是,CEO 可以把自己同样当做一个公司可支配的资源,不管是销售老大、产品老大或是任何一个部门的负责人,都可以在他们认为恰当的时候「调遣」CEO。其他时间最好就让他们自由发挥吧——毕竟你当时请他们来就是让他们发挥这个作用的。

文章作者依旧是本公号很爱的 Mark Suster。他老人家最近写得很多...我们慢慢推荐。


Be Careful About Being a Meddling Startup CEO

作者:Mark Suster

翻译:吐槽能量可以拯救银河系的@Ling

原文链接:Be Careful About Being a Meddling Startup CEO


最近我写了一篇文章【1】讨论一些VC如何干预公司的运营决策,以及一些管理层如何过于依赖 VC 来替他们处理棘手的问题。

Fred Wilson 也以其更为简明的风格写了一篇文章讨论类似的话题【2】,其中说的非常好的一段:

「我很确信的一件事是,那些给创业公司做顾问或者投资的人们不能够也不应该插手日常的公司决策。这对创业公司和它们的管理者不仅有害,而且伤人。所以,置身更高的角度进行管理,引导他们设置决策机制,然后就坐在一边看着他们玩就好了,这才是正道。」

我绝对赞同这点。在实践中,这就是划在烦人的伙伴与好的导师之间的那条线,跨过这条线就是暴力说教了。当然另一个错误也很容易犯,那就是参与力度不够。我也看过很多例子是董事会成员不想要遵循 "Pottery Barn Rule"——即谁犯错,谁负责修复。而且很多艰难的决策是主观的,所以这也是应该恪守的那条准线。

每个人都容易指责VC或者董事会成员爱管闲事,但很多时候CEO也是这样的。我是经验说话。这可能比董事会的干预更有害,因为CEO可是全职的,而且还有更多的权力。

当你第一次创办一家公司,CEO 当然是「首席所有官」(Chief Everything Officer),可能负责包括销售,市场,公关,产品,人事甚至行政管理和会计。所以在最初一两年 CEO 参与几乎每一个事件都是很自然的。但是随着公司收入、客户、资本以及管理层团队的增长——这就需要发生改变了。我认识的很多 CEO 都是控制狂所以授权对他们来说是很艰难的。

我就是想告诉这样的 CEO 们,要小心了。以错误的方式干预或是过分干预会形成一种公司文化,就是人们会不愿意行动因为他们知道你最终怎么都会来插一手,或者同样不好的是,你的不断介入会让公司失去专注力。

以下是我觉得可行的方案:

产品管理

大多数的 CEO 们都醉心于自己的产品能力,并且很愿意参与决定事物的优先级。我也这么干过。我时不时地想让技术团队开发一些我偶尔学到的可能能支撑我们销售的功能。最后我招到一个人负责产品管理——我共事过的最棒的Tim Barker——他就很礼貌地跟我说这样瞎搞是不行的。

Tim 有一个很棒的解决办法。他说产品管理应该像「资产配置」那样进行,就是我们在每季度为不同目的设定一个百分比的开发工作量,一旦设立就不得改变了。然后他可能会这么来设定——20%给销售,15%给市场,20%给技术优先,10%给客服,10%给运营,20%给「铂金用户」,然后可能5%直接给 CEO 我本人。我可以在我的预算以内得到任何我需要的东西。除此之外,他(以及技术图队)就可以只是跟我说「不」。这就是规则。当然,下个季度的时候如果我觉得被压榨太厉害也可以要求分到7%,或者运营的需求也需要在下季度提高到20%。但我们不用不停地就这个争论下去了。

配置计划在产品管理中太棒了,而且避免了 CEO 的很多干预。CEO 们常常因为干涉产品而遭技术团队记恨。

销售

我们 CEO 们爱管闲事的另一个方面就是销售了。当然 CEO 都自认为自己是公司里最好的销售。但是随着你的公司发展,你招募了专业的销售老大,你就不能再继续这样了。要么你的销售老大是称职的,要么你就开掉他/她。但是干涉销售管理和干涉产品管理一样灾难。

我们处理此事的方式是在公司里将重要的客户都指派给高管们(包括 CFO和 CTO)。通常有一个销售经理来跟这个客户,这个人会决定怎么用你。当然最后的决定都取决于销售副总裁。但我就曾被拉进来帮忙而且被指定为与客户建立关系的高管。

但你需要谨慎高管们的「割肉交易」比如 CEO 给的价格折扣(除非是已经在销售计划中允许的),或是为了达成某个交易许诺一些产品功能。我们 CEO 们都喜欢利用自己在定价或是产品方面的权利充当英雄,这对正常流程是不公平的。你作为 CEO 的工作是做一个「首席裁定官」(chief adjudicator)而不是「首席独裁官」(chief dictator)。

PR

公司创始之初,创始人兼 CEO 常常是公司的唯一代言人。他/她得习惯于决定对公众说什么以及什么时候说。但随着公司发展,你已经有了一个市场团队,那么 CEO 需要确定他/她的信息是与公司其他活动同步安排好的,并且是在公司准备好如何回应之后才被发布的(比如销售团队准备好谈论发布会,客服准备好处理匿名问题,当然同样董事会也是同步跟进的)。

董事会通过一个朋友转发的媒体通稿或是融资信息的「泄露」知晓CEO融资活动并不常见。CEO 们在时机尚未成熟就谈及商务发展也不常见,产品发布会或是并购上倒是可窥一斑。

成长中的公司往往有很多错误。如果你把你的公司看作一个运动队或是一个交响乐团,那么你就会明白同步性才是关键。

总结

就像我常常告诉管理团队的那样,优秀的 CEO 是「管事但不多管闲事」【3】,我在这篇文章里写过的最重要的一段是:

「多管闲事是潜藏的危害。公司会习惯于如此并进行调整。它会形成错误的公司文化。高管们会觉得被削弱力量。员工们永远不知道应该听谁的。决定会在最后一分钟被大老板推翻。人们避免做出艰难的决策因为他们知道 CEO 会在最后时刻插手然后改变所有的事。然后你的公司里都是缺乏授权的人们。让信息传递出来,但给你的员工指明方向,然后层层执行。」

这是随着你的团队成长,成为一名优秀 CEO 的秘诀。当你从一个10人创业公司变成一个成长型企业的时候——干预会限制发展的。



注[1]:You Can't Rely on a VC to Make Your Hardest Decisions

注[2]:Basketball, Startups, and Life

注[3]:People Management: Startup Teams Should Dip but not Skip

编辑于 2015-03-24

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