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Ben Horowitz:公司高管是没法培养的

Ben Horowitz:公司高管是没法培养的

导语:

今天推荐的又是 Ben Horowitz 的文章,我们有多爱他?回复「Ben」就能知道...Ben 老师的文章基本都是以CEO角度出发,但作为初创公司的任何一份子,他写的东西都是很有启发的。

这篇文章阐述了一个残酷的事实,即一个公司的高层是不应该被「培养」的。换个角度说,作为一家公司,在雇佣相对高级的管理层的时候,应该期待着他/她来之能战,迅速把自己的事情做起来。并且,在自己专业的领域内要比CEO懂得多。

对于这个话题的延伸,前两天知乎的CEO周源正好回答了一个问题:「如何在团队中空降牛人?」。他写道:

建立好牛人预期

牛人应该为解决实际问题来,不是为了头衔而来。

让他降落在一个弹坑里,而不是高地上。避免黄金降落伞,上来就给了对团队造成冲击的头衔,往往不便于开展工作,被架在高地上,大家都会盯着他,过度关注造成动作变形。地势低,不在大家视线内,给他足够难度的问题去解决,通过令人信服的业务能力让大家去认识他,这样爬出来不仅不狼狈,反而容易获得他人信任。

建立好团队预期

和大家一起讨论,现有团队短板是什么,是否需要一个 XXX 能力的人,如果他的头衔未来是 XXX ,大家的预期是怎样的。事前如果有了充分的沟通,那牛人降落过程的压力不会只落在你一个人头上,团队成员都需要张开双臂去拥抱他。

阅读愉快。


The Sad Truth About Developing Executives

作者:Ben Horowitz

翻译:瞎琢磨的@杜国栋

原文链接:The Sad Truth About Developing Executives

作为一个 CEO ,我最沮丧的一件事是,有一天我意识到高管是没法培养的。直到那一天之前,我都一直对我培养他人并把他们的潜力发挥到最大的能力感到骄傲。在我产品管理、产品营销和技术开发的工作里,培养年轻人才是我工作中最有价值一部分。帮助他们学会管理、提高判断能力、让他们在自己领域里工作更有效率,这些都可以使我的公司更优秀,而大家也真心感谢我在这些方面的付出。


但是对于 CEO 而言,为什么这项工作突然就成灾难性的了呢?让我来一一解释一下。


你没有培养他们的能力。你必须扪心自问的第一个问题就是:如果你自己都没有干过销售,你怎么去把一位业绩欠佳的销售部门主管培养成优秀的主管?你准备教他们什么?或者说,如果一个从销售 VP 成长起来的 CEO 准备把你培养成一名更优秀的工程师,你觉得他做得到吗?


你没有培养他们的时间。企业的发展完全依赖于CEO一系列重要的能力,包括:及时和准确的决策,清晰的发展方向,招募优秀的团队,以及搭建运行一个极为高效的沟通体系。当你试图在高管们身上培养出你自己都不具备的能力时,浪费在他们身上的时间,其实都是从你承担 CEO 基本职责的时间中挤占出来的。


他们也没时间。一名负责人的成绩,很大程度上依靠其下属对他的信心来实现。如果某人负责运营一个庞大的部门,但是他没有立刻表现出具备相应的能力,那么他的下属们很快就会看不起他,他也不会再有机会扳回下属的印象。所以,这些主管们在没有来得及把自己的能力提高起来之前,就变得对企业毫无用处了。


当你无法完成一件事的时候,结果都会很差。不能为在做的工作创造价值,是非常糟糕的,而在你乱做一通的时候,你所在的工作部门也就变得更糟糕了。比如,在你试图搞明白市场竞争情况,并且最后还没搞明白,在这过程中你已经失去了市场的时机和根基。同时,为你工作的每个员工,都会在一个糟透的部门做着糟透的工作,并且自己也落下了糟糕的名声。


高管的薪酬回报是建立在TA本身能力之上的,而不是所具备的潜力上。对于普通员工而言考虑他们的潜能是很常见的,但这种做法并不适用于高管们。当你招来一名高管,他会要公司1%的股权。如果你手下还有一名优秀的工程师,他只需要这个主管股权的五分之一。那你怎么跟工程师解释他拿了这个高管五分之一的报酬但是TA的潜力还待发掘呢?


帮助一位不称职的主管会让事情变得更糟。如果某个主管没有到达要求,你还把他留在身边,并且寻思着你还可以把他培养一下,那么事情很快就会变得不可收拾。你知道他不够胜任,所以他说的任何事情你都会打个折扣。当他在会议上提出某个观点反驳一位表现优异的高管时,你100%地会站在表现优异的高管这边。


这会让那个不合格的高管感觉很不爽,但更重要的是,这会让他主管的部门在企业失去信誉。比如,如果这个高管负责市场部门,企业里其他每个人就会认为市场部门不重要。这种印象将会持续很久。


虽然你不能把一个没有能力的高管培养成一个有能力的,但在你职责范围内做一些事还是能帮助到你的高管们。


提供合适的背景知识。当你雇佣一名高管时,他可能知道自己的职责,但很可能并不了解你的公司。他也许不了解你的管理方式,公司里谁最优秀,历史的决策都是怎么做的,也不了解产品的缺陷是如何产生的以及如何解决等等。但对他而言,这些信息是无价的。你应该好好花一番工夫让他迅速地了解到这些背景信息。


非常明确地说明游戏规则。你应该当着高管们的面告诉他们,你希望他们在所负责的领域达到世界一流的水准。如果他们达不到这个水平,他们就保不住这份工作。再者,你也不可能把他们培养成世界一流,因为在他们的领域里你自己并不是专家。


知道自己想要什么,然后明确地传达出来。告诉你的主管们,你希望他们有世界级水准的表现。如果你不知道你想要的这种表现具体是什么,你可以去拜访一下世界级水准的 CEO 和世界级水准的高管们,让他们告诉你。


了解相对的(而不仅是绝对的)表现。如果你认为你公司市场营销比不上同领域的其他公司,请直接告诉你的营销主管。如果你认为其他公司的销售线索(sales leads)是你的五倍,你却不知道为什么,也请直接告诉你的销售主管。如果你的销售主管不知道他在做什么,而你知道更好的水平是什么样的,你就能更容易地做出决定了。

最后,一名 CEO 应当知道自己能力的边界。



—CEO最重要的工作就是招来很厉害的人这样自己就不用干活儿啦—

编辑于 2015-04-17

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