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Zack Rosen:CEO 影子计划

Zack Rosen:CEO 影子计划

导语:

关于今天的这篇文章,我打算多说两句。

我曾和无数朋友、创业者和投资人讨论过一个话题,「早期的创业者最需要什么?」,作为普通的创业者,这是我们最关心的话题了。甚至知乎上也有很多类似的提问,答案也五花八门:我们需要最好的人才(太重要了)、需要资金(如今这个年代这是一切的基础)、需要媒体公关市场的帮助(毕竟谁一上来就会做些啊)、需要运气(嗯......),等等。但每当问到我的时候,我都会回答:我们最需要一对一的,能给我们很好建议的导师。

很多时候我们期待 VC(比如自己的投资人)来充当这个角色。事实上很多 VC 也越来越看重这一点。他们在力所能及之处帮助创业者,也不断强调自己是「聪明的钱」(smart money)。但是,当如今的 VC 机构已经开始管理几十个甚至上百个投资标的的时候,他们能分给单个公司的时间是有限的,这也可以理解。

但导师能给的更多些。如果你认真寻找那些科技界闪耀的名字:Steve Jobs, Jeff Bezos,Larry Page, Mark Zuckerberg 们的共性,你会发现他们背后都有一个共同的名字:Bill Campbell。Bill 是硅谷最著名与最伟大的导师,Google 的前 CEO Eric Schmidt 是这么形容他的:Bill 对 Google 的贡献完全是不可磨灭的,我们的组织架构可以说是他一手设计的;最著名风投家之一、Benchmark Capital 的合伙人 Bill Gurley 说:当 Bill 做创始人导师的时候,感觉他们就像在一次只能抽五张牌的扑克游戏中能多抽两张似的;乔布斯说:There's something deeply human about him. 而 Ben Horowitz 在他那本著名的 The Hard Things About Hard Things 里的第2章里写道:人一生应该拥有两种朋友。第一种朋友是当你遇到好事的时候,你会毫不犹豫地第一时间告诉TA,而TA会由衷地替你高兴,甚至比你还高兴;第二种朋友是当你遇到严重的困难时你会毫不犹豫给TA打电话——当你人生处于最危急的时刻而你只能打一个电话,你会给谁打?Bill,就是这两种朋友的合体。

而硅谷不只有 Bill Campbell 一个人。事实上如果你深入了解湾区的创业文化,「导师」这个机制已经渗入了当地创业圈的方方面面。硅谷风头正劲的风险投资机构 Andreessen Horowitz 在招募他们合伙人的时候要求一定要是前创业者或者是前大小公司的高管,因为这样才能「更好地理解和指导他们投资的公司」。

导师为什么如此重要?我是在真正开始创业后才深刻理解到这一点的。创业,不管是第一次还是第二第三次,都注定是一个不断学习、试错的过程。用朋友的话形容,「创业就像是雨夜在充满暗礁的大海上航行,而你根本没有雷达或者探路灯。」这时候,前人的经验就太重要了。他们不仅将能犯的错误早就犯过了一遍,已经悟出公司管理或是行业知识的真谛——这些东西如果你自己去悟的话也需要花半年或一年的时间,但创业公司最需要的不就是速度么?;同时,他们更能感同身受你所经历的每次情绪起伏——用 Ben Horowitz 的话说,这是他认为的 CEO 最大的挑战【1】。在和前不久公司刚上市的一名 CEO 聊起他与投资人的关系的时候,他说道:其实这一路走来我们很少谈到具体业务,因为我知道他不可能比我更懂。但当我心情很不好或者很孤独的时候我们就一起出来喝酒。回顾起来,这对我的帮助是极大的。TechCrunch 曾经发表过一篇文章,里面统计了2003-2013年成立的创业公司,他们发现,造成各种公司结局最大差异因子是他们是否有好的导师:有导师的公司成为「Top Performer」(按照文中的定义,是上市或被收购、融资总额、员工数增长等指标的组合)的比例是33%,而没有导师的公司只有10%。【2】

然而在中国的创业环境中,这个概念还没能流行起来。我曾和朋友讨论过这个问题,她回答说:比起「导师」这个概念,中国历史上好像更认可的是「门客」。我孱弱的历史知识无法佐证这个论述是否正确,但创业圈缺乏「导师」的确是个事实。我甚至觉得,这对整个创业生态圈的影响比优秀工程师的缺乏还要严重。在国内的投资人里,雷军以「常给人醍醐灌顶的建议」闻名,很多人也因此十分感激他。国内某大刊曾经想做个专题,类似于「雷军与他的门徒」,但由于大家并不爱谈论这件事而推进困难。

很多人在努力。我们如今已经见到越来越多的「经验分享会」在发生。虽然这和一对一的「辅导」不可同日而语,但终究是个好的趋势。还有没有更好的方法?今天推荐的文章提供了一种新的思路,叫「CEO 影子计划」。理解起来也很简单,如果你是一家20个人公司的 CEO,你可以试着找一家40-50人的创业的 CEO(或者是你能想象的自己公司6-18个月后的样子),做TA一天的「影子」——出席TA参与的会议,和TA的高管与员工聊天,弄清楚TA管理的方式和风格,以及TA做对了哪些事,踩了那些坑。这真的比憋在办公室里冥思苦想、或是参加个创业聚会要有用得多。和你的投资人聊聊,也许他们能在这件事情上帮忙。

正如文中所说,当一天别人的「影子」是一个很大的请求,你可以试着用一些方式回馈愿意让你跟踪TA一天的CEO。但最终,这是一个「回馈在别处」的举动。如果你开始这么做了,那么也许其他人也会跟着开始的。

阅读愉快。以及,如果你觉得可以当我的老师,请不要犹豫地联系我。



【1】《The Hard Thing About Hard Things 》第7章第1节:The Most Difficult CEO Skill

【2】techcrunch.com/2015/03/


CEO Shadowing

作者:Brad Feld / Zack Rosen

翻译:爱小逗逗的@Fish

原文链接:CEO Shadowing

以下是来源于 Pantheon 的客座文章,作者 Zack Rosen 根据他参加 CEO 影子计划的经历所写,他跟随的是 Gnip 的创始人兼 CEO——Jud Valeski。

对于大多数第一次获得风投支持,正在飞速抢占市场的创业公司CEO来说,通常都会有一个紧密的导师和伙伴网络,来探讨如何创建一个公司。我在 Pantheon 的经验就是这样的——如果没有 James Lindenbaum, Adam Gross, Steve Anderson, RyanMcIntyre, Brad Feld 和其他导师至关重要的帮助,我们公司应该早就不存在了。

然而我发现,仅仅通过和他们聊天,你很难真正了解到公司是如何创建的。在做一些关键决定之前,认识到其他公司的路径是为何成功,以及他们失败的经验有哪些是非常重要的。而如果想做到这一点,那么你需要在现场——你要离开你的办公室,亲身到现场——亲眼去看那些公司是如何运作的。

这就是「CEO 影子计划」的目的:切身体验其他CEO的工作,去观察、去提问,并建立一个关于其他公司运作方式的思维框架。我曾两次这么做,而两次我都感受到:一天的影子计划的收获比我几个月和导师同事的会面帮助还大。

第一次 CEO 影子计划:2012年跟随 Gnip 公司的 Jud

我跟随的第一个 CEO 是 Jud,他当时在后来被 Twitter 收购的Gnip 工作。Foundry Group 是我们共同的投资方,Jud 和我是在一个投资人组织的被投公司 CEO 的聚会上认识的。

当时我问了一些 CEO 和 Foundry 合伙人关于公司管理的建议:如何进行一对一会面、如何与高管开会、如何管理董事会等等。连续三次我得到的回答都是:

这个问题你真该问问 Jud,他在 Gnip 刚刚做过这件事并且做得很棒。

那时候我们是一个20人的公司,Gnip 正快速扩张,有50多人即将到100人的样子,大约比我们发展快1年半。大家都说 Gnip 的管理非常成功。

我堵住了 Jud,努力问了他一堆问题。然后我就回家了,那时才意识到我应该从他和 Gnip 那儿学习更多东西。我唯一能想到的办法就是,去 Gnip 公司观察 Jud 和他的团队是怎么运营这家公司的。

因此我发送了这封邮件:

我可以飞去 Boulder,跟你办公一天,当一天你公司的鬼魂吗?

数小时后他回复如下:

有意思!当然可以!唯一的问题是什么时间?有什么建议么?

Jud 邀请我去参加他的管理会议,并且让我随意访问他团队里的任何人。一天内,我参与了他的高管会议、产品策略会议,并且访问了两位高管、两位工程师以及一些市场营销团队的人。我记了很多笔记,问了一堆问题,也努力融入大家。我就像个记者,带着报道 Gnip 这家公司的任务与他们打了一天交道。

我发现 Gnip 的团队非常专注和忙碌——但仍然很亲切,乐于助人,也愿意沟通。

我学到了什么

在我跟着 Jud 的那会儿,Pantheon 有一个早期的高管团队,而且没有太多流程。我们以部落文化的方式运行,这样的优势是每个人都知道其他人在做什么。我知道我们要扩充团队、更加结构化,但是我们如何避免毁掉自然形成的那些很管用的东西呢?

我从 Gnip 学到的是:

1)建立一个跟我们20个人的公司一样有效率、甚至更有效率的100人的公司,是绝对有可能的。

2)流程和体系结构可以是公司文化的补充。因为它迫使你把一些潜藏的假设具体化,而这些对于公司未来至关重要(价值标准、战略、管理哲学等等)。

3)有好的和不好的管理方式,需要的是有效的领导力和失败时的直接惩罚。公司的正确运营取决于我们。Gnip 的管理方式就是好的,它也奏效了。

除此之外,我学到很多小技巧——从如何让高管会议的流程更顺,到如何安排团队座位,再到优化同事们一起工作的方式。

而这些小技巧是建立在一个我学到的最重要的事情上的:因为看到 Gnip 这个公司,我更坚定了自己在打造我的公司上面的直觉。当然,Pantheon 的创建是不同于 Gnip 的,很多对于他们有效的方式不一定适用于我们,我们有自己的道路要走。但当我看见,虽然打造一个创业公司非常变化无常而且会历尽艰辛,但也确实是可能成功的时候,我会更加坚定地朝着目标前进,不至于偏离轨道。

2012年参观 Gnip 就好像参观了一个充满希望的,成功的和有相似未来的 Pantheon。这就好像去了另一个更先进的星球旅行,然后在返回到我的星球上实施那些我学到的先进技术。

你也想试一次影子计划吗?以下是我的建议:

  • 找一个发展大概比你自己公司快1-2年的公司的 CEO。TA应该是一个你欣赏的 CEO,一个你已经建立了关系的 CEO。

  • 保密是至关重要的。甚至你可以签一个 NDA。

  • 预定好那个 CEO一整天的行程。我强烈推荐去参加一周中「管理工作」最多的那一天——高管会议、运营计划、战略制定等等都排上日程的那天。

  • 让自己每件事都参与一下。CEO 去哪儿你就跟到哪儿。这需要 CEO 提前通知自己的公司,让高管和团队们都同意。

  • 花一半时间在会议上,另一半时间做一对一沟通。

  • 与执行层、管理层、个人一对一地聊,最好能是来自大量不同团队的人。

  • 提前和 CEO 准备好一张清单,列好你可以问团队成员的问题,或者一些你能反馈给 CEO 的、TA感兴趣的问题(但也要尊重匿名)。比如:

这个公司的价值观如何?

这个公司的优先级是什么?团队的呢?你自己的呢?

公司哪些事情是做得很对的?

  • 会议和聊天时记大量的笔记。匿名反馈给 CEO 发送一份完整的报告,告知你学到的东西(这也是对他让你进行影子计划的回馈)。

  • 一直提问并努力观察,直到你觉得你可以给你的团队和跟着的 CEO 做一场5分钟的、有价值的、关于「该公司是怎样运作的」的演讲。

要求「跟踪」一个公司的 CEO 是一个很大的请求。它不合乎常规,并占用了对方的时间。你可以通过分享一些有帮助的观察报告,或帮助做一些外部研究来有一些回馈。但最终这是一个「回馈在外」的善意举动,因为这样会使得整个创业群体愿意继续为其他 CEO 这样做。

编辑于 2015-04-29

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