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Stewart Butterfield:我们卖的不是马鞍

Stewart Butterfield:我们卖的不是马鞍

导语的导语:

过去的一年间,Slack 是个现象级的产品。

一款针对企业/团队客户的产品比很多2C类产品爆发还猛烈,迅速冲到了快30亿美金估值,抛开这一点不谈,我遇到的很多使用 Slack 的客户都很喜欢这款产品(尽管在国内被墙...)。

本文的推荐者和翻译者苏麒就是其中一位。苏麒是 Modelo 的创始人和CEO。作为哈佛毕业的建筑师和设计师,他和 Modelp 正在波士顿致力于打造一个供建筑师和设计师们使用的好工具。提到 Slack 时,他总是称赞与艳羡并存。

文章给我印象最深的一点是 Stewart Butterfield 对于「重新开创一个新市场」的勇气。毕竟在 Slack 创建伊始,Asana, Quip, Trello 这样的产品已早已横亘在那里。这篇文章写于2013年7月31号,也就是 Slack 刚刚开发七个月,同时还有两周就要发布测试版的时候。

如果你对 Slack 还有兴趣,OneAPM 的CEO@何晓阳 老师曾经写过一篇《Slack 成立一年估值 30 亿美元,是泡沫还是实力?》,文中对 Slack 有更深入的解读。


客座导语@苏麒

这篇文章帮助我们回答了很多长久以来的疑问。我们公司内部用 Slack 也有半年的时间了,可以说这篇由创始人在类似的发展阶段写给自己团队的文章与我们产生了很多共鸣。甚至如果把 Slack 全部替换成 Modelo。我甚至可以用这个文章做内部发言稿了。在看完这篇文章之后我又重新注册了个账号走了遍流程,确实很难挑出能够让你停止使用的节点(如果不知道这种感觉,请试试 Autodesk...)

在我看来,公司提供的服务可以分为三种。一,赌博式或者迷信式服务,就像很多人舍得花钱赌博和算命一样,每个公司有的没的都要在各个渠道放点广告,尽管很多渠道根本就没什么回报率;二,基础服务,没了活不了或者活不好,就像水管漏水一定要修,或者每年驾照都要年检一样,这类服务很好卖,像 Zenefits, Zendesk, ZenPayroll 等等,当然你的服务好自然销量高,但是不好也一样能卖;三是附加服务,Slack 应该算这类。如果说 email 是普通餐厅,Slack 就是高级餐厅,在人们还吃不饱穿不暖的时候没人会想到它,只要当人们厌烦了普通餐厅,寻求更健康,讲究,对身体有利,能凸显地位时才会想到它。这类服务最重要的就是体验,食物不精彩?下次不来了;服务态度不行?下次不来了;洗手间不够干净?下次不来了。反正人们有一千种理由不喜欢它,但是一旦喜欢上了,它就变成了一种再也无法舍弃的生活方式。Stewart Butterfield 的文章,也正阐述了这一点。


We Don't Sell Saddles Here

作者:Stewart Butterfield

翻译:苏麒@Modelo

原文链接:We Don’t Sell Saddles Here


做些人们想要的东西

现在我们知道我们确实做了个大家喜欢用的东西:基本上只要是使用了 Slack 的团队都会说他们的团队交流效率较之前得到了极大的改善。这说明人们真的想要我们的产品。


但是,几乎所有人之前都不知道自己需要 Slack。为什么?因为他们从来没见过这样的产品,而且只有极少数的人曾经想象过这样的产品;其次是他们以为自己想要的是其他的东西;再有就是他们根本就不曾想要 Slack(但是他们也没去寻找其他解决方案,比如 Post-it)。


我们的工作不仅仅是做个有用的产品并让用我们产品的人工作更简单、快乐和高效,同时更是——尝试去理解人们的需求并把 Slack 的价值与用户理解的语境传递给他们。


这个工作很大一部分都可以通过「市场营销」来完成,但是就算你有最好的口号、广告、宣传页和公关案例,当用户在点击你的网站,注册账户或者开始使用你的产品感到挫败的时候,无论什么宣传推广都将是无效的。


因此,「理解人们的需求进而把 Slack 的价值和用户连接起来」是我们一直以来的目标。我们做的指引式注册表格,快速载入页面,欢迎邮件,快速全面的搜索,特别设计的载入屏幕,所有这些经过仔细打磨和调研的功能都是按同样的原则在执行的。


从「两端」同时推广


可能是由于最近几年精益创业的流行,最近很多人写了关于「产品市场契合点」(product-market fit)的文章。这个词主要是关于一个产品在拥有足够的推广,合理的定价,以及大量的用户支持等等条件下的成功与否的判断标准。


Marc Andreessen 在他的博客里有这么一个经典的帖子:他认为对于初创企业来说,找到 product-market fit 是唯一有意义的事情,因此一个初创公司的生命周期甚至可以分为:找到这个点之前和之后。一旦产品找到了市场的契合点,公司就可以加足马力宣传并卖出产品。在这之前和之后公司所需要做的事情是截然不同的(在找到契合点之后公司基本上就在测试,迭代,扩张和优化产品)。


而我们现在正好就在这第一阶段中间,从一些非常有利的迹象看起来我们做得还不错,但是我们绝对还在第一阶段,并且我们也很难判断还需要多长时间我们才可以进入到下一个阶段。(通常最后十分之一的时间需要做90%的工作)所以我们应该在产品和市场下更多的功夫:


  • 更好地提供用户想要的产品(无论他们意识到与否)

  • 更有效地去和用户交流并了解他们想要的(以此来确定我们做的就是他们所需)


最好的情况是,我们可以辩证地去看待这个事情:产品本身和用户使用产品的方式能够提供新的描述产品价值的方法 —— 而我们对于产品价值描述的不断完善同时也会帮助我们更好地设定关于产品功能和设计过程的基本原则。


我们现在所处的位置并不像其他一些公司那样——在一个已经很成型的,边界确定的巨大市场里。尽管市面上有一些直接竞争者,而且类似的产品也出现了一段时间,我们总体上还是在定义一个新的市场。这就意味着我们并不能只是改变自己的产品,我们也要改变这个市场。


卖创新,而不是卖产品


最好的(也许是唯一的)直接评价创新的标准就是对人类行为的改变。事实上,我们可以这样来定义创新,创新是整个系统的改变总和,而并不是一件事情带来的对人们行为的一些改变。从没有任何小创新会引起人们的行为改变,而所有大创新都做到了这一点。


在这样的评判标准下,Slack 是真实的、大的创新。它并不像自动驾驶汽车或者可植入芯片那样吸人眼球,但是任何的团队用了 Slack 之后都会使他们的时间,交流以及归档成本大大降低,同时也会改变团员之间的关系,以及生产效率。


我们不太可能卖好一个「群组聊天系统」:因为确实没有足够多的人需要这个东西(而且,他们觉得传真机也不是不能用)。


这就是为什么我们卖的是,组织架构的重组。


我们卖的并不是拥有一堆功能和一些特殊设定的软件,因为根本就没有什么人会买这样的软件。(人们买软件是为了满足一些他们已知的需求或者是帮助他们执行一些需要执行的任务,比如追踪销售客户或者是编辑视频。)


相反,如果我们用下面这样的宣传方式来卖我们的产品:「降低交流成本」,「零成本信息管理」,「更好,更快的做出决策」或者是「你可以随时随地搜索你的团队交流归档」,亦或者是「减少你百分之七十五的邮件」,我们会找到更多的买家。


这就是为什么我们卖的是组织架构重组,软件只是我们实现这个目标的一部分(当然也是我们能获得盈利的一部分)。


我们卖的是对于信息过剩的优化,压力的缓解,从没用的企业档案里提取信息的能力。我们能够带给用户的是更好的组织和更好的团队。这是为什么人们要买我们产品的原因,同时也会让我们在长期计划里更容易卖出产品。我们成功的关键就在于我们能够帮助用户建造更好的团队。


这个事情很容易理解,试想一个制造马鞍的公司,他们可以只卖马鞍,但如果这样做,他们就只能卖像高质量皮革,漂亮装饰品等等附加产品。他们能控制的只是马鞍的尺寸,样式,持续时间和价格而已。


而如果他们卖的是骑马这项服务,这项服务的成功不仅意味他们能够占领更多的市场份额,同时也给了他们绝佳的语境去介绍他们的马鞍。这样他们就可以领导市场并给自己他们创造更多的市场推广的机会(例如资助学校骑马体验项目,或者是土地保护或步道地图等)。这能够让他们在更广的层面思考并有可能把公司变得更大。


因为最好的找到产品市场契合点的方式就是创造你自己的市场。


这并不是一个新的概念。有很多品牌的市场行为都帮助他们卖了除产品外的其他东西。Harley Davidson(哈雷)卖摩托车,但是他们有意去销售自由和独立的思想。大多数奢侈品牌卖的终究都是「成为更好的你」的概念(无论是变得更富有,更漂亮,更有吸引力等)。


我最喜欢的例子是:Lululemon(加拿大瑜伽装备品牌)。一开始,瑜伽相关产品并没有很大的市场。但是他们疯狂地推销瑜伽:帮人找瑜伽教室,提供免费课程,提供赞助甚至奖学金,设立本地大使或者是瑜伽训练等等。而现在他们一年就可以卖出近14亿美金的瑜伽相关产品。


说回马鞍公司,可能更好地与我们服务的类比是想象下这样的马鞍公司在四千年前卖骑马服务。在未来的10-20年内部的集中交流系统一定会取代电子邮件,我们做的应该是加速这个进程并做到唯一一家。现在只是刚刚开始,我们有机会可以重新定义产品类别并推动整个市场的增长。除非我们疯了,这是绝佳的定义自己市场的机会.


我们想帮我们的用户变成什么样?


几个月前,我读了一本很一般的书叫《你希望你的用户如何改变》(Who Do You Want Your Customers to Become)。 这本书很一般的原因并不是因为它的内容,而是因为它本应将所有事情在20页内讲完却用了70页。事实上,这本书的内容是非常吸引人的,也许对 Slack 之后的发展非常有用。


它的核心理论就是所有的产品都是在要求他们的用户:用特定的方式做某些事情;用特定的方式去思考——通常意味着改变用户做的事情或者改变他们如何做事情;更多的时候是要求用户改变他们看待自己的方式。


我们在要求我们的用户做很多事情。我们要求他们放弃他们数年甚至数十年用邮件来沟通的习惯,而转来每天花数小时用一个全新且不熟悉的应用。我们要求他们从一种大众默认的交流模式换成新的模式,这基本上是一个不太可能的要求。基本上是。


为了让人们答应我们这个不太可能的要求,我需要提供给他们两样东西。第一:我们需要提供给他们足够的奖励。第二,我们需要几近完美的执行。


那么定义这个奖励的最好的方式应该就是去思考我们到底想让我们的用户成为什么样的人。


  • 我们希望他们是轻松但又高效的员工,同时让他们保有随时知道身边信息的自信;

  • 我们希望他们成为信息的主人而不是奴隶;.

  • 我们不希望他们因为对团队进度了解太少而感到挫败;

  • 我们希望他们能够有目的性的交流,明白自己提出的每一个问题都是在为整个团队提升价值;


这就是我们可以给予他们的,也是我们所做的一切工作的目的。我们需要让他们在用 Slack 的时候能明白最终等待他们的是什么,同时我们需要拼了老命地工作保证我们可以做到。


所以,我们要怎么做?


我们要做得 tmd 非常非常好。


为什么我们需要几近完美的执行:当你非常想要一样东西的时候,你可以容忍很多错误,但是当你不想要的时候,你的容忍度就会非常低。所以对我们来说开发出一款漂亮,优雅,考虑周到的软件尤其重要。每一处深思熟虑,精益求精的细节都会让用户继续留下来,而任何使用的挫败感都会让用户觉得不值得。


这就意味着我们不能让他们在任何一处受到挫败感。我们需要从一个全新用户的角度来审视我们的产品。去问:这样做对吗?你能预知按了这个按钮或打开那个菜单之后的反应是什么吗?每一次点击的反馈信息足够吗?它够快吗?如果我们在手机上读邮件并点击,那个链接会坏掉吗?


我们每一件开发工作都不会停止于它本身。


我们经常跳过一些问题而把他们留到之后解决,我们已经非常了解每个模块以及用来描述它的词汇。我们很难以一个新人的姿态来看待 Slack,但是我们必须这样做,所有人都需要,我们需要每天都这样做,反复地打磨这些粗糙的边缘直到我们的产品像上了漆的家具一样光滑。


你们每个人都知道「非常好」的定义。当某些事没做好时你们也都能看出来。我们经常对其他人的软件持有抱怨,我们也都知道第一印象对我们的判断有多么重要,所以其他人也会这样来看待我们。


站在其他人的立场上,尤其是那些第一次用 Slack 的人,那些被他的老板指使去尝试新软件的人,那些没时间吃早饭肚子已经很饿的人,那些已经准备好随时下班去度过长周末的人,站在这些对 Slack 没有任何感情和投入的人的角度去看待这样一个软件,努力得去寻找问题。严格一点,为了打造杰出的产品。


为什么?


我们没有任何理由把这个事情当成小事来做。即使只是因为这个世界上很多人需要用 Slack,我们也应该把眼光放长远,同时这也意味着我们要把它做得非常非常好。生命很短暂,所以绝不能浪费在做一些垃圾的事情上。


为了把它做得更好,我们需要一个更全面的方法而并不只是在指定的时间内完成一堆列表上的任务。如果一个功能无法给用户提供更好的体验,或者无法帮助用户更了解 Slack,我们相当于什么都没做。我们每一项开发工作都不是自己的终点,而它们都需要为了一个更大的目标去发展。


想象一下一个正在营业的好餐馆,所有这些需要做的事情:房间、氛围、时间、摆盘、关注度,对你的需求的预判(当然,还有食物)任何一样有偏差都不行。为他人服务是一件很高贵的事,而运营良好的餐厅(或者酒店、软件公司)是通过对细节的把控来保证他们的服务质量的。这是一个非常值得我们学习的模式。


把每一个环节都做好并不是其他人的责任,而是你的责任。无论你的职位是什么,无论你的角色是什么,你们做任何事都应该牢记这个原则。


但 Slack 还是要比餐馆复杂一点。我们做的东西很新,所以我们没有太多前人总结的经验。所以我们需要仔细地聆听,观察,分析。我们需要做一些能够捕捉用户行为和反应的工具,然后利用这些信息去持续地改进我们的产品。


我们是一个非常杰出的软件开发团队,但是我们现在也要变成一个杰出的用户开发团队。这就是在这篇文章开始,我提到了「建立用户基础」而不是市场份额:这两件事本质上是不同的。我们需要一起来了解,预判,同时更好地服务这些相信我们的用户。

所以,关于这个「为什么」的答案就是:如果不能 tmd 把事情做到极致,我们活着有什么意思呢?现在,开始干活吧。

编辑于 2015-05-19

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