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长报道 | Benchmark 与 A16Z,两个端点的 VC 哲学

长报道 | Benchmark 与 A16Z,两个端点的 VC 哲学

导语:

1999年,LoudCloud 的 CEO Ben Horowitz 刚刚结束了他们的第一轮融资。彼时,互联网还处在顶峰,一切看起来都还不错。然而,意气风发的 Horowitz 在与自己的新投资人 David Beirne 见面时,David 突然在他所有核心团队的面前说了一句:你们打算什么时候搞个真的 CEO 来?

即使身为硅谷最伟大 VC 之一 Benchmark Capital 的合伙人,David Beirne 当时恐怕也没预测到,Ben Horowitz 日后会成长为 Bill Campbell 口中的「他合作过的最佳 CEO」——如果你还没意识到这个评价意味着什么——Bill 是 Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Eric Schimidt 们的老师。当然,他更没预料到的是,整整10年之后,Ben Horowitz 和他当时创立 LoudCloud 的联合创始人 Marc Andreessen ,连手创办的新 VC 基金 Andreessen Horowitz (简称为 A16Z)成了新时代他们的最大竞争对手。

A16Z 看起来正在席卷一切。在2009年募得27亿美金之后,他们迅速地「在科技圈每一个炙手可热的融资交易中占据了一席之地」。这有多难?按照 Horowitz 的说法:最好的创业者永远想和最好的VC合作,这个圈子又是如此的紧密,最后你会发现,顶层的那几家基金拿到的都是最好的项目。而VC的特质就是,一两个好项目的回报要远远大于其他所有项目加起来的回报。于是他们变得更好,新的基金就更难和他们竞争。

但 A16Z 似乎找到了方法。他们说:旧时代VC的模式已经过时了。他们把「为创业者提供除了钱以外的附加价值」这件事做到了极致——规模达五六十人的投后管理团队,远远超过了十多个人投资团队的比例。他们向全世界最在意「人脉网络」的好莱坞学习管理人脉,服务自己投资的创业者。甚至把 CAA,这个全世界最成功的经纪公司(猜猜汤姆·克鲁斯、布拉德·皮特、妮可·基德曼、朱丽亚·罗伯茨、大卫·贝克汉姆有什么共同点?)的创始人 Micharl Ovitz 请来做顾问——是一周要来上一天班的那种。他们还不畏惧在自己看好的项目上压下重注,不管多高的价格都愿意支付。于是,很快地,「他们可以挑选任何公司。这样,创业者在见过 A16Z 之前,根本就不愿接受任何交易。」

然而 Benchmark Capital 看起来像另一个世界的动物。成立了20年,他们一直保持着极为精简的团队。有时候你觉得甚至都有点过于精简了。很长时间,他们都是5个合伙人各自行动,各自负责。直到最近,他们觉得「越在顶峰的时候越要革命自己」,才开始引入了几个新一代的合伙人——虽然整个考察过程可长达一年之久。Benchmark 仍然没有复杂的投后管理团队,但与他们合作过的创业者都说,他们总能给出最好的建议。直到这一刻,我硅谷的朋友仍然告诉我,从投资回报上来说,Benchmark 还是最好的,超过A16Z。他们是如何做到的?

这就是我们为什么把这两篇 Forbes 的稿子放在一起的初衷。Benchmark 的文章写于2014年,A16Z 这篇则是写于他们出生牛犊风头正劲的2012年。一个看似是新时代的颠覆者,一个看似是旧有价值观的传承者,他们如此泾渭分明的运作方式,是否有什么相斥相通之处呢?

阅读愉快。


Benchmark之道:五虎大将的精简强悍

作者:Alex Konrad

翻译:James Leung

原文链接:The Benchmark Way: Five Partners Who Make Other VC Firms Look Outgunned And Overstaffed

在硅谷最私密的晚宴上,话题通常始于那张餐桌。那张由法国设计师 Jean-Marie Massaud 所设计,深棕色的胡桃木桌子,不是椭圆形也不是方形,而是独特的对称圆角三角形。晚宴的主人,Benchmark Capital,将这张餐桌用于跟合伙人的午饭或者与某些硅谷最聪明的大脑进行的半秘密的每周晚宴。席间的话题,从移动计算的未来,涵盖到了 Twitter 的成功经验。Bill Gurley,Benchmark 任期最长的活跃的合伙人,说道:「那张桌子的尺寸,能够完美地让7个人对话。」


Benchmark 的秘诀是不仅仅让每个人能够发声,而且每个人都有平等的发声权利。不像大多数的同行,他们营造的这种平等的氛围正是 Benchmark 的独特之处。他们没有初级与高级合伙人之分,每个人都是合伙人,而没有人是CEO。公司的所有盈利,包括其收取的2.5%的管理费和利润的30%,都会被平分到每个合伙人头上。


平等主义不是 Benchmark 引领的最新VC潮流的唯一特质。当 AndreessenHorowitz 和 Google Ventures 这些大型VC正在培养庞大的市场、公关、人力招聘和设计的团队的同时,Benchmark 信奉的却是极简主义。他们仅仅雇佣极少的工作人员来支持他们5位合伙人的工作;他们的网页简直是斯巴达那种裸着上身的猛士:整个页面赤裸得几乎只有一个超链接,将浏览者带到他们最近的投资组合 Twitter 页面去;虽然 Benchmark 在硅谷也有一个办公室,但他们的主要决策都是在位于三藩市的那家历史悠久的沃菲尔德剧院楼上的办公室作出的;这个公司甚至只将他们的资金保持在5亿美金以下,而不愿募集更多的资金。「跟军乐队相比,我们更像一支爵士乐队」,在 MidasList [1]上排名第2的 Peter Fenton 这么说到:「当你限制了自己的规模的时候,你就无处可藏。」


Benchmark 的这些方法可能跟潮流做法相背,但结果却很美妙。在它超过20年的历史中,公司已经投资了现今互联网时代的大牌们,包括Dropbox,eBay,Instagram,Yelp 和Zillow。尤其在最近几年,他们的赚钱能力愈发强大。当年对Twitter 3200万的投资如今价值22亿;当年由 Mitch Lasky 带领的对 Snapchat 的2100万投资,如今已经值20亿。Uber 现在的估值已经高达70亿,而 Benchmark 就是最早投资它的公司之一。在2014年11月一个月内发生的IPO中,有两家公司: New Relic 和 Hortonworks 都是由 Fenton 领投的。


多年以来,Benchmark 的8只基金已经给投资者回报了226 亿美元。在过去10年,在减去所有费用之后,他们的投资回报竟然达到了10倍。即使那些拥有数十亿资金,并且收取了数倍费用的大VC都没有办法做到这一点。「他们本可以收取更多的费用,但他们的目标并非往口袋里放更多的钱,而是去抓住机会。」 Christy Richardson 说道。 Christy 当年是 Benchmark 以及许多其他基金的创始合伙人,如今是 Hewlett Foundation 私人投资部的主管。正是这个极高的回报率,让 Benchmark 成为了它竞争对手们最羡慕嫉妒恨的公司。事实上,MidasList 上高居第一的 Jim Goetz 是红杉资本的风险投资人。他就说:「他们极度的专注是他们成功的关键。他们已经从另一个视角来看这个世界了。」 红杉在印度,在以色列和中国都有基金以及办公室。


Benchmark 的规模逼迫它必须斗志旺盛并且行动快捷。自从2010年跟 Benchmark 的合伙人 Matt Cohler 在 Davos 接触过之后,Domo 的 CEO Josh James 就向他描述了自己新的创业公司的创意。于是 Cohler 让他第二天早上就跟整个合伙人团队做了一个报告。James 并非普通人,他已经成功将他之前的公司 Omniture 以18亿卖给了Adobe。「就跟好莱坞电影似的,」他说,「Cohler 这么说:『我们不想投1000万,那是胡闹。我们也不会给你2000万,那只不过是我们自己瞎猜的估值。你是 Josh Effing James ,你需要3000万。我们想现在就给你。』然后他就主动伸出了手,就跟我们已经达成协议似的。我不由得喊说:『喂!等等!』」 James 喊住了 Cohler 要拿出一些数据给他看,但他却说不需要了。30分钟之内,他们就已经把合同条款打印了出来;而17天之后,钱已经到了 James 的账户上。


Benchmark 网到的最大那条鱼是 Uber。当时,他们用了一种滑稽而不同寻常的方式向 Uber CEO Travis Kalanick 发出了一个信息:我们知道你在跟我们的竞争对手们对话,但我们比他们更懂你。当时双方已经答应了见面,而 Cohler 和 Gurley 正在准备着给 Uber 的材料。Cohler 发现有一辆 Uber 的车在沙山路一家投资公司旁边等着。当时, Uber 还没有进入硅谷地区,所以 Cohler 他们猜测这是 Kalanick 来谈投资坐的车。「于是 Matt 将车叫走了,Kalanick 不得不一路跑过来。」Gurley 说,「然后他大汗淋漓地晚到了20分钟。当晚我们送了他一双网球鞋。」这个小小的玩笑很快就被抛诸脑后,而选择 Benchmark 的这个决定很快就给 Uber 提供了丰厚的回报:Gurley 会提醒 Uber 在价格点比较低的档位仍要对潜在竞争保持警惕;他还预见了 Uber 跟 Lyft 在顾客端以及司机端会发生的争夺战,并且帮助 Uber 招募了很多对公司发展至关重要的人员,包括 CTO Thuan Pham。 Gurley 在10年前就想拉 Thuan 入伙到 Benchmark 当时要投资的公司里,但最后他落入了 Kalanick 手中。


多年以来,Benchmark 已经发展出自己一整套模式。它几乎只关注投资对象早期的投资轮。与此同时,它一般要求得到外部投资者之中最大的份额,并且附带一个董事会席位。这样,Benchmark 就可以对投资对象的运营方向产生一定的影响。与此同时,Benchmark 几乎不会参与所谓的「内部轮次」,即在更高的估值位置给之前已经投资的公司再投一轮。他们要的是,先发制人,寻找那些从来没有进行过融资的公司。根据Gurley 的说法,得益于 Benchmark 本身的名声,他们60%的投资都是由熟人引荐的,甚至有些是多次创业的合作伙伴。例如 ,New Relic 的创始人 Lew Cirne 当时在 Accel Partners 工作,并在 Peter Fenton 投资 Accel Partners 的时候认识了 Fenton。Cirne 将 Wily Technology 以3.75亿美金价格卖给了 CA ,然后在参加 Fenton 在法国的婚礼的时候,跟 Fenton 说了办一个关于应用性能管理平台的想法。「除了 Peter,我不想再找别的 A 轮投资人了。」 Cirne 说道,「当我拿到投资意向书的时候, Peter 只是想我做一个承诺,那就是我们一定要做大!」 Cirne 随后作出了一个不同寻常的决定,那就是即使保持了自己的主要控制地位,他仍然让 Peter 担任了公司的董事会主席。Benchmark 的驻站企业家项目(Entrepreneur-in-Residence)页成为了他们可靠的项目来源。由这个项目毕业的包括了像 Cirne,Nextdoor 的 CEO NiravTolia,Quip 的共同合伙人、前Facebook CTO Bret Taylor 以及 SurveyMonkey CEO Dave Goldberg 这样的人。(编者:R.I.P Dave)


当面对竞争激烈的项目的时候,Benchmark 的合伙人们通常会一起行动。每一个活跃的合伙人都参与到了2013年 Snapchat 的投资中去了。Cohler 是早期推动这个项目的人,而十分喜欢那个公司的洛杉矶人 Lasky 最终成为了Snapchat 董事会的一员。他们每个人都有自己的角色,同时也会给公司带来他们自己独特的价值。Gurley 以前曾是佛罗里达大学篮球队的队员,后来在第一次互联网泡沫中成为了出名的分析师。他的精力集中在例如 Uber,OpenTable,GrubHub 这种第三方服务应用上(最近, Gurley 对过多资本进入还没有证明自己市场价值但已经十分烧钱的创业公司发出了强烈的警告)。Fenton 是一名温文尔雅的品酒专家以及直升机驾驶员,而他的投资诀窍不但适用于像 Docker 这样面向企业的公司,也适用于Twitter 这样面向个人的公司。Cyanogen 是一家致力于将 Android 从 Google 的控制中独立出来的公司,而他的投资者之一就是Lasky。 Lasky 长期在游戏公司担任高管,所以他的兴趣就在于游戏、娱乐或者 Cyanogen 这样的公司。Cohler 之前是 LinkedIn 的 Reid Hoffman 和 Facebook 的 Mark Zuckerberg 的副手。他在 Benchmark 领导过的投资包括 Instagram,Dropbox 和 Zendesk。Eric Vishria 是他们中间最新的合伙人。他对企业软件有着深厚的技术功底,同时也有着作为曾经引人注目但最后被迫停业的桌面网页浏览器 Rockmelt 的 CEO 这样的故事。


最近大家都在帮 Eric 争取到他的第一个投资的项目。这个项目是流数据平台公司 Confluent ,有大量的投资者都对这个公司感兴趣。而他们最终选择了 Benchmark。该公司的联合创始人及工程主管 Neha Narkhede 说:「跟 Benchmark 的一个合伙人合作就意味着跟他们的整个合伙人团队一起合作。」而就在几天前, Cohler 刚刚帮助这个创业公司做了一个关于招聘的重大决定。


Benchmark 也不总是遵守他们自己的信条。在互联网泡沫期间,他们就曾经打算全球化,并且在伦敦和特拉维夫开设了办公室。虽然他们的投资结果仍然良好,但团队的关系却变得紧张了。Gurley 想将一部分投资转给欧洲的合伙人,却因此错过了 Skype 这笔投资。办公室之间为了如何不互相干涉生意而产生了很多矛盾。到了2007年的时候,他们不得不终止了这种扩张。Fenton 说:「我们扩张的目标不是为了钱,而是为了扩展国际化形象。但要维持一个跨国的合伙人公司,你就需要一个主导的 CEO,而这恰恰是跟我们这种小型合伙人模式相反的。」


规模小也有自己的劣势。一些主要的科技公司就在他们手中溜走了。这些大的公司包括了 Google 以及 Airbnb。 Benchmark 本来可以投资 Google的,但他们没有跟进;Airbnb 也是,但他们看走眼了。他们最近错失的一些机会包括在线房屋装修软件 Houzz 和热门的企业服务软件 Slack。


Benchmark 目前面临的最大的问题就是如何在新老交替的时候保持他们的胜率。新的合伙人会加入公司,而 Gurley 和 Fenton 他们总会离开的。他们现在正在紧张激烈的开会,研究每一个可能的合伙人候选人。这个过程十分艰巨,例如 Eric Vishria 这个最新的成员,他是通过了长达10个月的面试才得到了这个机会。而他们打算在最近的几年里再增加几位合伙人。 Fenton 说他们认为,最好的做法就是通过创造性颠覆(Creative Destruction)来推动 Benchmark的扩张。


Gurley 这个在职时间最长的合伙人说,年轻人想要更多的权力,但在位的却是老人家们。而 Benchmark 的目标就是避免这种硅谷公司中经常发生的,因为领导层迭代而导致的权力斗争。到目前为止,Benchmark 的自我更新进程还是比较顺利的,所有的创始合伙人都已经让位给了新人。「这才是我们最大的秘密,」Gurley 补充道:「当前辈们达到他们权力的顶峰的时候,他们把钥匙递给了我们。」


[1] 注: Midas List 是由福布斯杂志每年评选的,在高科技与生命科学中表选最出色的投资人名单。这个名单有时候会有争议,因为有些人投资的公司还没有开始赢利,而且评选规则过于注重被投资公司目前的状况而忽略他们长期发展的评估。Midas 这个名字来源于传说中点石成金的国王。



Andreessen Horowitz: VC界的新坏男孩

作者:Connie Guglielmo Tomio Geron

翻译:Ling

原文链接:Andreessen, Horowitz: Venture Capital's New Bad Boys

Christian Wiklund 二月的时候给 Marc Andreessen 发了一封邮件,希望见见这个「由互联网界传奇人物转型投资人」的家伙并向他讨教一下。他们在2009年时有过短暂的会面,那时 Wiklund 还处在发布 Skout 前的阶段,那是一个勾搭聊天的手机端应用,他是想知道 Andreessen 觉得他的东西怎么样。


不到20分钟,Andreessen 就给他回信了,接着他们很快重新建立了联系,然后下个周一,Wiklund 就见到了 Andreessen Horowitz 的合伙人们。到了4月3日,Andreessen 向 Skout 投了2200万美元。「我所有的创业朋友们都说,哇,你搞到了Andreessen Horowitz,」Wiklund 说,「他们可是最好的。」


并不只是创业者们这样说。2009年舒适地入驻在 Menlo Park 沙丘路上的办公室之前,著名的VC,Andreessen Horowitz 融到27亿美元,并迅速在几乎每一个新投资案例中占有了一席之地,投资组合超过90家公司,其中不乏科技界最热的名字:Facebook, Twitter,Pinterest, Airbnb和 Foursquare。它退出的投资则包括 Groupon,Zynga, Instagram 以及最出名的 Skype——他们2009年押了5000万美元在这家公司,而两年后翻了四倍之后微软以85亿的价格买了下来,他们也因这笔交易成名。对早期投资者们,Andreessen Horowitz 已经几乎将最初融到的3亿美元都归还给了他们—— 而剩余的都是其中所获的利润。


当这两人从2009年开始融资时,他们就告诉潜在投资人们他们的公司10年后会成为硅谷最好的五家公司之一。


而他们只用了不到三年就做到了。


「我们是合伙人制,但我们像一个公司一样运作:定量分析,过程导向,寻找各个领域的专家,善用专业的员工,」Andreessen 这样解读他们快速成功的轨迹,「其实这是一件细微又重要的事情。」


关于 Andreessen Horowitz 的崛起,最精彩的部分是两位创始人的背景。这两位硅谷炙手可热的投资人以前都不是风险投资人,不过都尝试做过天使投资。Andreessen 是一个科技神童,23岁的时候就跟人联合创办了 Netscape,也是90年代的网络浏览器 Mosaic 的第一批用户。现在40岁的他广受年轻创业者们追捧,比如 Mark Zuckerberg 就曾邀请他加入 Facebook的董事会。45岁的 Horowitz,Netscape 早期的产品经理,曾出任过 Opsware 的CEO——这家公司也是他和 Andreessen 联合创办的。


贬低他们的人——有不少——嘲笑他们是靠 Andreessen 的名气吃饭;说他们在交易中付出的价格总是更高;说他们不过是有些新手的运气。


而他们的粉丝——也有很多——同意这些评价,但也辩驳说他们凭借新手身份,加上对行业的理解,改变了硅谷的游戏规则。「他们设置了为创业公司服务的新标准,」这对组合的老朋友 Bill Campbell 这样评价,这位不愿抛头露面的硅谷导师就是很多人的亲密战友,从苹果的 Steve Jobs 到 Google 的 Eric Schmidt。「他们不只是把钱扔过来然后念诵三声万福玛利亚就完事了,他们是真的会亲力亲为来帮助公司变得更好,而且他们有一个优秀的团队来一起做这件事,团队里每一个人都非常清楚自己应该扮演什么角色。」


「他们一脚提到了我们这个行业的屁股上,逼着我们进行改变,」Tim Draper 补充说,这位第三代风险投资家创办了 Draper Fisher Jurvetson,这家公司曾经也是「硅谷最炙手可热的VC」。


人们 Andreessen Horowitz 寻求融资的时候——公司也叫「a16z」,这个缩写包含了公司的第一个和最后一个字母以及中间字母的数量——只要四处看看就能发现很多事情。大厅里都是 Andreessen 的书,从《HTML,XHTML,和 CSS宝典》到卓别林传记——他声称每一本都已经读过了。而工作场地本身看起来很像是中期的苹果商店——白木地板,白墙,很多玻璃以及每张桌子上的大屏苹果电脑。Andreessen 夫妇现代艺术的收藏品挂满了几面墙,其中包括劳森伯格的画作、罗伊·李奇登斯坦的彩色木版画《斜靠的女人,1980》等,而后者很搞笑地挂在二楼的女洗手间旁边。


根据 Andreessen 的计算,任何一年中风投行业总回报中都有96%来自15项最成功的投资。如果你不能眼观六路,赢得人心,你就没有在这15项投资中占据一席之地的机会。去年约有1500家公司来这里推销自己,而 Andreessen Horowitz 的甄选流程也很独特:如果该公司决定不予投资,那会见之后几天内会给所有遭拒的创业者发手写备忘录,详细解释为何拒绝,而换做是其他风投公司的话,多数都是一拒了之。至于有前途的候选公司,Andreessen Horowitz 往往会立即反过头来,对创业者「反向推销」——投资 Skout 的协议就是这么敲定的。


卖的是增值服务


「他们说自己对风险投资的理解与众不同,以此来打动我们,」Skout 创始人 Wiklund 回忆道,「风投不只是钱的问题,而是增值服务。」


「我也曾是顶级风投公司的客户,所以清楚地知道他们会做什么、不会做什么。」Andreessen 说。他还说,许多风投公司做不到的,正是提供关于如何从头开始创业的丰富经验。


移动社交网站 Foursquare 认为上述经验是个重大卖点,该公司2010年6月进行第二轮融资,筹集了2000万美元,Andreessen Horowitz 也获邀参加。「我们挑选了最优秀的风投公司,」Foursquare 创始人兼CEO Dennis Crowley表示,「Ben 和 Marc 自己创业过好几次,而且他们觉得有义务指导我们。」


Andreessen 的明星效应也很有帮助:创业者争先恐后地来与这位发明了浏览器的高个儿光头见面。Horowitz 成了硅谷英雄,他在公司网站上开设了博客,公开而坦诚的言论为他赢得了1000万的浏览量,其 Twitter 粉丝数量也超过2万。


「我们希望讲述自己的故事。传统风投公司一般都深居幕后。」Horowitz说,「红杉资本和KPCB对创建一家公司有什么看法?我不知道。」


向好莱坞取经


这种自我推销的文化和全套服务理念深受一位神秘人物的影响: Michael Ovitz,他也是 Marc 的老朋友,在 Opsware 董事会任职时还认识了 Horowitz。上世纪八九十年代,他创立的CAA(Creative Artists Agency)成了史上最强大的好莱坞经纪公司,而这很大程度上正是因为它改变了一个经纪人负责一位客户全部事务的模式,而由一个团队的专家各施所长。


「他们对我的方法非常好奇。哪些有效果、哪些没效果,都研究得很透彻。」Ovitz 说,他现在每周在硅谷待几天,在 Andreessen Horowitz 的一间办公室工作,与该公司投资组合中的企业高管会面,「如果要和基础雄厚的VC正面对抗,他们知道必须要做点不一样的事。否则他们的投资和其他人也就没有区别了。」


与好莱坞一样,Andreessen Horowitz 完全接受了 Ovitz 的创新模式。很多风投公司和 Andreessen Horowitz 一样有当过CEO的合伙人,为所投资公司提供营销、招聘、BD和客户获取方面帮助的VC也很多。但这些传统风投公司通常让一位普通合伙人(GP)直接对接这家创业公司,而 Andreessen Horowitz 则打破了这些窠臼。


事实上,他们走得更远些:聘请专业的员工来提供这些服务。该公司有45位员工的全职工作就是帮助初创公司寻找人才、客户和开发营销方案。这些业务所需的资金由管理费中拿出——多数风投公司都将管理费分发给普通合伙人。Andreessen Horowitz 的普通合伙人们只拿「适中」的薪水,根据一些线索,大概在三四十万美元。相比一般VC,他们的个人财富与所投资公司的成功与否有着更密切的联系。


「起初我觉得这些企业服务言过其实,但它们真的有用。」Mark Zuckerberg 的哈佛室友 Joe Green 表示,他创办了 NationBuilder 公司,Andreessen Horowitz 帮他找到了销售主管——而那时他还没签订投资协议呢(该公司今年3月融资625万美元,由 Andreessen Horowitz 领投)。


Fab.com 联合创始人兼CEO Jason Goldberg 也补充说:「他们就是懂得很多,人脉也很广。」


a16z的人脉


这个网络包含1000位高管和5000位工程师、设计师与产品经理。前高管猎头 Jeff Stump 负责物色高管人才,而另一位 Opsware 老臣 Shannon Rucobo Callahan 则管理着一个八人团队,专门寻找技术人才和大学实习生。他们为 Andreessen Horowitz 投资的公司介绍了逾1300位人才,其中有130位顺利就业。


除帮助招聘外,Andreessen Horowitz 还帮初创公司找来了众多客户。Mark Cranney 的工作是邀请全球2000强公司的高管来访 Andreessen Horowitz 总部,与其投资的创业者见面,每个团队有20分钟时间来推销自己,每天这种会谈会有多场。2011年,该公司共在所投资公司和潜在客户之间做了3000次推介,初创公司做了600场展示,在 Cranney 和其他合伙人的指导下磨练了自己的推销技巧。2012年第一季度,Andreessen Horowitz 共主持了88场简报会,所投资公司进行了265次展示,作了1625次介绍。


也不是所有人都相信 Andreessen Horowitz 这种模式能够长期成功。Mohr Davidow Ventures 曾尝试过类似的构想,即打造专门团队帮助所投公司, Charles RiverVenture 也曾于2000年启动称为 CRVelocity 的计划,向初创公司提供商业拓展服务。George Zachary 曾为 MohrDavidow 效力,现任 Charles River 合伙人,他称两家公司的试验结果都是好坏参半。「他们足够大胆,全力实践这个构想,力度超过以往任何公司,对此我深表敬意,」Zachary表示,「但我不知道结果会怎样。」


一位不愿透露身份的顶尖创投人称该模式荒唐可笑。「如果你去诊所,肯定想看医生,而不是他的助手。」持嘲弄态度的远不止他一个。沙丘路是个不喜张扬的地方,这里的专业创投人总是安静地做生意,而 Andreessen Horowitz 则喜欢搞电视节目式的会谈,不时召开新闻发布会,合伙人还爱写博客。简直是喧哗吵闹。


不过,令老派创投人更警惕的是,很多人认为 Andreessen Horowitz 推高了一些交易的价格,特别是该公司去年对 Twitter 进行的私下交易,赋予该网站37亿美元的估值,远超2009年时的10亿美元。「他们从 Skype 套现离场获得了大量快钱,以此举买入所有热门公司,多么高的价钱都愿意承担。」另一位不愿透露姓名的创投人说,「他们可以挑选任何公司。这样,创业者找 Andreessen Horowitz 谈条件之前,根本就不愿接受任何交易。」


这正是关键所在。「就本公司的案例而言,估值确实被 Andreessen Horowitz 提高了,」Airbnb 联合创始人兼首席执行官 Brian Chesky 说,「可他们是最激进、最乐观的,他们不愿等待市场形势,而是凭自己的信念做事。」


「具备如此颠覆性的公司,肯定会有批评者。」Andreessen Horowitz 的投资人及有限合伙人 Horsley Bridge 的常务董事 Elizabeth Obershaw 表示,「我不认为创业者找他们是因为他们有很多钱,人们选择 a16z 是因为看好他们的团队、服务和信誉。」


Fab 创始人Goldberg 说,去年12月筹资4000万美元时,Andreessen Horowitz 的出价并不是最高的。「当你看到他们抬价时,那是因为他们觉得这将成为改变游戏规则的公司,」奥博肖说,「他们的预测成功率有多高还需时间证明,但迄今为止看起来还不错。」


Skype 大冒险


投资 Skype 的经历使 Andreessen 和 Horowitz 更为坚信这种模式的效果。那是这对合伙人的首单大交易,他们投入了5000万美元——启动资金中的很大一部分——买下 Skype 的3%股份,由于 Skype 财务业绩不佳,且已被 eBay 抛弃,该交易带来了很大压力。Horowitz 承认这是个高风险交易,但他又说:「回过头来看,所有大赌注都是高风险的」。该交易之所以合理,是因为它将 Skype 品牌与其背后的知识产权(奇怪的是,它们仍由 Skype 最初的创始人持有)整合了起来,合并后资产的价值突然就比在 eBay 旗下时高了许多。「理解他们如何行事之后,我们更有信心了一些」Obershaw 表示,「这项交易风险很大,但他们说服了我们。」


18个月后,微软出价85亿美元收购了 Skype。Horowitz 是个拳击迷,他的办公室墙上挂满了他最喜欢的拳手的黑白照片,包括 James Braddock 和 Muhammad Ali,他用自己的博客宣告胜利,点了几个曾经嘲笑他投资 Skype 的人的名字。「这项投资给我们带来了巨大的争议,」他当时写道,「但争议到今早结束了。」


并不这么简单。今年4月,Facebook以10亿美元的惊人高价买下了图片分享应用程序开发公司 Instagram,批评者再次质疑 Andreessen Horowitz 判断。倒不是该公司错过了这笔交易——Andreessen Horowitz 2010年进行的25万美元投资变成了7800万美元的现金加 Facebook 股票,用 Horowitz 的话说,这可谓「高得不正常的回报率」。可是,批评者指出,如果 Instagram 最后一轮融资时 Andreessen Horowitz 继续增资,那最终回报可能达到7800万美元的两倍。


Horowitz 再次用博客回击。「通常,如果有人批评我说,你的投资怎么只赚了312倍啊,我会让大家自己来看看这种说法的逻辑荒谬性。」Horowitz 之所以不对 Instagram 进行第二次投资,纯粹是因为他们已经对另一家与 Instagram 形成竞争关系的公司 PicPlz 作了投资,不希望违背不投资任何竞争对手的诺言。他说,这是个重要的道德问题。「如果我们可以再来一次,」他说,「我们还是会这么做。」


这不会是他们的理念最后一次受到质疑,但只要再有几个 Skype 和 Instagram 这样的成功案例,世人终究会认同他们的。

编辑于 2015-06-14

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