2015年斯坦福创业课程-技术驱动的闪电式扩张17: Yahoo

2015年斯坦福创业课程-技术驱动的闪电式扩张17: Yahoo

现任Yahoo CEO,前Google 搜索产品和用户体验的副总裁 Marissa Mayer是前20位Google元老之一,第一位女工程师。人们熟悉的Google界面就出自她之手,她还 将Google推广至100多种语言,定义了Gmail News等。

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作者:董飞

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幸福斯坦福时光


Marissa 在斯坦福大学学信号系统专业。当时去斯坦福时想去读生物化学博士,但发现每个人都是上同样的课,就想做一些更独特的。斯坦福计算机和心理专业很强,最后选择交叉学科信号系统。在申请材料中就有人工智能的项目,怎么做可以工作的大脑。


Google起步


进Google前,Marissa利用暑假去做一个程序它能知道你和别人看的网站,通过协同过滤去找到相关性网站。后来Eric问我的暑假研究项目就介绍我去跟Larry,Sergey谈,因为他们在使用链接结构去解决相似问题。这时候Google刚成立一周,后来有人发信问Marissa考虑到Google工作吗。她有挑剔公司的拖延症,但还是答应去面试。而面试那一天,所有人都不在,而去KPCB谈融资了。当时红杉和KPCB总共投了2500w美金。



从工程师到产品管理


Marissa 刚进去时候是做人工智能方向的工程师。比如相关站点匹配查询的广告。那时候很难找UI的人。他们希望寻找很强的系统工程师还能同时开发UI。几个月的寻找后,Marissa老板让她自己去做,每周一天时间放在UI的改进上。她就跟团队理解新功能,需要怎么做,看起来是什么,数据告诉我们什么,最后写出代码变成一个产品。做了2,3年,Google去其他技术公司招“产品管理”,还是Marissa来负责,她很适应这种改变,因为她在做工程师时已经开始做了。



流程改变和谨慎招聘


Eric Schmidt告诉她在不同的阶段(1,10,100,1000)每个流程都会被破坏,你需要在不同的规模下改变流程。比如招聘,代码部署等方面都在变。当Eric加入时候有200人,原本计划是到年底增长到400人。Eric说没办法在保持质量和文化前提下同时翻倍。他决定到年底只招50人,起名叫“Larry Sergey美元计划”,Eric表面上为了省钱,招一个人需要最后得到Larry和Sergey的同意。这让我们在早期扩张要深思熟虑,去分配好优先级。高速成长很好但要小心招聘。



助理产品经理(APM)


2002年,Jonathan作为产品副总裁加入(产品管理部门成立8个月)。我们一起招聘产品经理,我们形成共识PM也需要很懂技术。4个月我们费力才招了2人,而工程部门一周就招8人。作为公司,你应该同时把产品和技术同步扩大。我们发现8个工程师/1个产品经理到12个工程师/1个产品经理是不错比例,但还是跟不上。同时两个产品经理去支持别的组,Marissa下面没有初级产品经理,这时候她没抱怨,还是跟Jonathan打赌可以招到更好的PM。她打赢的方法是成立APM项目:招不错的信号系统/计算机的学生,做一个轮训项目,建设强大社区,教会产品管理流程。Google直接从大学招,他们不熟悉想做的领域。就让他们尝试不同的产品管理-企业产品,广告产品,合作产品,用户产品。2年内他们可以在公司内部尝试不同的职位,最后选择他们想做的。


Marissa看中很强技术背景,但更重要是怎么应用技术-不只是知道怎么写代码。我们考察的问题是“在6个月内你见到的最酷的事情并怎么放到市场中”。Marissa承认招些领导岗位都是没有实际经验的年轻人,需要虚心听取。虚心是为了赢取工程师团队的尊重。因为工程师可能比APM大15岁,你不能走进办公室就去领导这个会-正确做法是:让我记笔记,让我来为你安排,让我找到你需要的机器资源-所有的努力做好流程工作。我们的APM需要卷起袖子做这些流程,倾听工程师需求,帮助团队更好组织。另外你不能凭借以往经验做决定,你需通过数据来驱动。去赢取工程师方式是我读取了所有日志,看到用户做x再做y,我们可以变的更简单。



CEO职能是去保障公司团队运行

Marissa在Google的13年幸运遇到很棒导师。有件事一直提醒她,她加入Yahoo正是骚乱的时候,在61个月内第7个CEO。她从Eric学到的是高管先要冷静思考不要盲目去做细节事情而纠缠。CEO不去编程,不做产品也不设计。CEO职能不是说去设置方向,而去保障公司团队运行,为他们扫除障碍。应该听取大家意见并帮助清扫路径让团队更高效。在她上任第二天,Yahoo员工问“什么时候展示Yahoo的伟大愿景”,因为之前每个CEO上台几天总是开大会去展示他们对公司宏伟规划。Marissa告诉他不会去做这种,而是去餐厅听取底层员工意见,学习那些可以,那些不行的方法。她想到明年有个战略大会,但现在需要帮助,要从现有团队去构建这个战略。这让组织更舒服去认可新CEO。



投票解决问题


很多人渴望带来他们的认知也分享他们的idea。一天在餐厅谈话中,某人说来了5年有很多想法,但之前上面没有人听他的,现在是时候开始吗?她让他全力向前开始。她就想想他为什么没有被赋权做事,什么阻挠他?就定义一个制度PB&J(流程,官僚和垃圾)。让员工告诉我们什么阻碍了,然后大家投票看这是不是个问题。最后采集了1000个事情需要解决,当然我们不能处理所有的。

如果有超过50个投票的事情,我们就去解决。也有些大的问题:产品发布流程-很难把代码提交到生产线,现有流程混乱不清。在PB&J实施的第一年后,我们改变了1000件事情。我发现人们工作更有活力,让大家去汇报问题,在投票系统中提升优先级,最终解决问题。



文化就是公司的DNA


从Brett(之前最早APM后来是Facebook CTO)了解到在Google和Facebook区别。他说两个公司都有很强的文化。当你在Google,即使你不穿任何标志衣服,你还是知道你来自Google。同样是Facebook。这就是DNA,基因决定你的行为也很难注射新基因。文化就是公司的DNA。当Marissa来Yahoo,没想要把Yahoo变成其他什么。她是想做最好版本的Yahoo,让Yahoo的品质绽放。通过PB&J,关闭那些不行的方式,建立很多优秀的品质和习惯。



发布日历

在Yahoo很多组缺少资源。我们组织了技术评委,由12个高级工程师和架构师,能帮助告诉他们如何做持续集成,快速部署,回归测试,最后如何让发布更平滑。在加入前就没有太多流程,她尝试搭建最佳实践。

还有人们不知道内部发布预期,就开发了发布日历,帮助其他部门制定规矩-PR,法务,支持,市场。这让公司每个人知道我们正要发布的。

管理团队如何工作


喜欢Eric在google的操作方式:

  • 周一是高层会议-上周工作,这周要做什么,跨部门团队如何工作
  • 周二周三-深入具体产品发布和运营
  • 周四One-on-ones
  • 周五全体大会-让公司每个人可以发问,理解我们思考过程。

每个季度大会,我们分享所有的指标。在我加入前,一年就四次高管见面会,现在变成每周。深入新产品并了解影响公司的事件,我们建立透明制度,揭开管理和决定的内幕。当有董事会时候,去分享所有PPT,我们会尽量展示决定发生的过程。



收购策略


可以分成3组:人才收购,功能收购,战略收购。

人才收购-带来非常棒人才。这些人可以团队合作并且跑的很快。Yahoo主要放在移动端,之前只有一个30人的移动团队,而Yahoo总共14000人,她觉得应该是500,就收购很多团队去帮助Yahoo重新设计APP和实施移动战略。

功能收购:Yahoo有20年历史,很多代码10年之久,原始作者都离开了,有些收购Xobni为了这种。它在联系人管理方面很出色,可以解析你的email,知道变更做动态更新,保持所有东西同步。Yahoo买了这个技术去取代通讯录,更简单方便管理。

战略收购-带领到新的方向。Yahoo在这个领域做了不少:Tumlr发布社交,Brightroll新的广告模式,Flurry做移动分析和变现。主要战略还是移动,视频,原生广告和社交。战略收购能帮助我们在这些领域中领先。



CEO如何投资自己


Marissa在工作之外,喜欢跟3岁儿子玩,滑雪,旅行。外面的人认为Google就是奇迹般的成功,但每人都是每周工作100-130小时。人们牺牲其他的活动在周末工作。我注意到Google做的最好的人总是保持某个习惯。我称之为韵律,只有这样才让你心情平稳。有些人周二晚上跟朋友吃好吃的,如果错过一周都很难受;有些人是三个孩子的妈妈希望每晚去打电话问候。不管在Google发生什么,这些人总是想做这些事。

她自己的旋律也在变化,20岁的时候热爱旅行,当时每个月需要去一个新的地方,如果取消了行程就觉得很恼火。现在是家庭时光,随着时间很多关心的事情也变了,你不会被固定住。



听众提问



Question: 你不允许在家工作,这是文化改变吗?

Marissa Mayer: 我其实没有反对在家工作,事实上我兄弟就在家工作。我做改变时基于听取Yahoo员工意见。很多人说我喜欢所有我们所做的改变,但团队中有一个人没来办公室,导致我们花很多时间去找他。这种事情让团队效率下降。在我加入之前,人们想在家或远程工作很容易,就说外面雨下的大,我不想来公司,然后给组里发信就不来了。我们豁免这种例外,但我们传递是在现在Yahoo阶段,我们经历这么多变化,在家工作不是一个好主意。



Question : 招人关系到文化,这种如何区别,自己开公司可以选择每个人,还是从已有公司有些人在那?

Marissa Mayer: 整体招聘流程改了很多。在我加入前,经理有权招他想要的。也没有正式表现评估-奖金就是凭感觉发。这样经理就招了他们朋友再给他们提拔。表现是我们的驱动力,如果公司表现不好,我们应该重新衡量员工的表现。于是我们设置了目标,表现系统,招聘和评估流程。我们不想去改变经理招聘的资格但我们希望招到优秀员工-管理可以去调整,为什么要去招这个人。公司也是生长和改变的有机体,有人来和走-这样你也改变了文化。现在Yahoo是10700人,6000人是比我后来的。50%的人是新的走过新招聘流程。



Question: 在小公司和大公司工作有什么优劣?

Marissa Mayer: 我妈妈告诉我这个道理,热爱人生每个阶段-当我们是婴儿,孩子,少年,大学生,成年人。每个阶段都有乐趣,都要充满热情。对职业来说,我热爱20的人的Google,热爱100人的时候,热爱1000人的时候,热爱我作为独立贡献者,热爱管理单个产品团队,热爱管理多个团队。我认为尝试小,大的,不同的职能,不同的团队很重要。去体验多样性去理解你喜欢和热爱的东西。



Question: 你是怎么知道做的是正确的决定?什么东西能帮助吗?

Marissa Mayer: 1999年我找工作时候硅谷很疯狂。Google是我第14个offer,我很难选择,我可以去创业公司,教书,管理咨询等。由于我之前做了很多最好决定(去斯坦福,转到信号系统,在SRI工作,在UBS研究院工作),我尝试理解这些选择之后共性。我总结出来:去找最聪明的人工作-聪明人总是挑战你,让你换个方式思考,让你去调整决定,帮你成功)。还有做现在还没有准备好的,推动我向前到现在。当你去做还没准备好的,你可以挖掘你自己更多潜力,我也惊讶我之前都没发现的优势。



参考资料

Marissa_百度百科

Scaling Google and Yahoo with Marissa Mayer

编辑于 2016-03-30

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