2015年斯坦福创业课程-技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 16: Netflix

2015年斯坦福创业课程-技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 16: Netflix

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作者:董飞

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Netflix是一家美国在线影片租赁商,拥有一千万订户,他们可以通过邮箱接收或者在线方式观看10万部DVD。截至2013年,Netflix付费订户超过300万人。现在,Netflix也开始进军影视制作业,利用超过100亿次的用户观看纪录大数据来分析观众喜好,去年热播的《纸牌屋》就是它们的作品。

这家成功且另类的公司在2009年释出了一份100多页的PPT,讲述Netflix的企业文化精髓。这份PPT在网上被查阅超过了600万次,甚至被Facebook公司的COO桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”。下面就来自于Netflix创始人,CEO Reed Hastings在CS183C的采访整理。

Netflix文化起源

8年前,Reed对新员工加入流程很烦,就准备了100页PPT,引起业界哗然。他本来是想让面试人读一下,又想既然面试的可以看,索性公开了。往往写下来的东西总是被争论。其实在5年前,公司每个人都参与了贡献,这是理想生活的方式。从1997年成立到2002年上市,Netflix目标就是希望不破产。在2000年,融资易如反掌,到2001年,Netflix裁员1/3(从120到80人),只有盈利部门才能生存。Netflix看的比成功更重的是价值,跟聪明人用一种高效方式工作。裁员之后,生产力更高,Reed决定要不每年裁人1/3。通过这种来强调人才的密度。经理决定要不要留下员工,如果不想留住,就给员工丰厚的补偿金。当Netflix上市有150人,人们担心Netflix上市了,事情会一团糟,没人愿意承担风险。Netflix哲学是给员工自由。如果你想最少的规矩去实施,用情景管理而不是流程控制。


命令和控制



Netflix的结构是经理分享很多相关信息,但下面人有权做决策。有些事情甚至Reed都不知道。像Yahoo CEO Marissa据说她每个简历都看,这很敬业但占太多时间。Reed不看简历也不阻挠招聘,他认为本来就不指望招完美的人。面试是6-8轮考试,而工作3-6月后会知道更多。可以先尝试,如果不行,就给补偿金在继续招人。Netflix不把公司当成婚姻一锤子买卖。

文化的理解

只要你定义文化清晰,就会吸引那些喜欢你这种文化的。人们可以按不同去做,也不用理解彼此,不要搞政治。即使好莱坞工作室充满政治斗争,也是内部一致的。文化说白了是你和你核心团队想要做到的。

招聘不是个清单,很多人喜欢说我喜欢你们文化。你问他不同意什么并为什么?如果他不知道,就不是一个理性思考的人。Netflix寻找对问题保持好奇的人,而不是言听计从。


Reed始终认为使命的重要,Netflix是有感情的卖人们所想的产品,但不是必须品。它不像Facebook立志开放的连接世界,如果把使命定成通过他们热爱的电影来连接人们,这就很奇怪也难以坚持。


早期聚焦

在2003,04年Netflix发展不错,但竞争对手Blockbuster是Netflix的20倍大。如何聪明去反击?他们把同样的DVD疯狂打折半价,Netflix就失去了份额。2005年,Netflix启动朋友社区做社交网络,还利用Yahoo的板块广告增加收入,把二手DVD卖给顾客,并增加红色信封装着节日购买的电影DVD。在2007年最后还是Netflix赢了。所以当受到攻击时,应该通过加强核心而不是扩大伤口来反击。如果当时把完美程度从98%提高到99%,可能更早去打败了Blockbuster。


Netflix 在1997年第一次融资,当时认为5年内变成流媒体,在2002年,Netflix没有,然后就想2007年,将成Netflix一半的业务。到了2007年还是没有。但Reed做同样预测,到了2012年,流媒体终于占60%的业务。

当有个主意老是在左右你,哪怕贫穷,你还是想把它实现,这就是企业家的初心。我第一个公司才20人,从亲戚朋友拿到2w融资。就那点钱开始做产品,找到初期的引力,再拿VC的钱。后来在Netflix,在前几轮就自己的钱来支撑,这样不会稀释股份和考虑VC的回报。回头看,我希望能更多负债更少股,并且开始对成功预测往往是错的。

招聘与解聘

Reed让Netflix团队为公司做正确的事。他第一家公司就没做过经理。他不想开人-因为觉得非常残忍,就像撕破脸。之后用了3年才知道公司需要我去做正确事情,这不是自私,而是保护公司。当这么想‘为了公司好’,就心安理得了。其实员工收入一部分就是解约费。最少是4个月。如果招这个人认为2周后是一个错误,依然是4个月的薪水。Netflix也从来没有得到诉讼。补偿金就是让经理去做对的事情,因为这样开人很容易。一开始这样做也心疼真金白银,但很值得。因为不会花费更多了,你不赔解约费,后面还是花三个月把人请走。我们相信人们的判断,有些公司想去使用数据和统计。使用数据是可以来选股票,但不是你的伴侣。

需求是发明之母。每个人可以从别人的内容开始,一定规模后去找到他们的内容。2005年Netflix尝试DVD,当时只有500w订阅用户。当时意识到大家在电视节目上花太多时间,就买来很酷电影,这比买电影成本高10倍,大概1亿美金,1/4的内容预算,而通过Netflix用户能选择好的节目。然后有了团队工作室,Netflix提供的条件很诱人,我们支持所有的节目运作人员和工程师。其实大家不需要15小时在办公室,也许你在骑车时候想到更好的灵感。

其实把公司比作家庭的更好说法是职业球队,Netflix支付很高薪水,也渴望赢球,如果你比赛弄砸不会开除的。但你需要每年为团队而战斗。


CEO职责


Reed 提到公司不同阶段也不同职责,在开始几年,你要做所有事,客户,投资人等,你需要用人才和勤奋来弥补。当你有50-100人,你可以把管理风格做的战略化。Netflix花10%收入到市场上,做到更大时候放在愿景,集中精神,鼓励和文化。但你不能做太过分,否则你自己累垮还让大家都很累。Reed第一个公司当时33岁,有50人,白天做CEO,晚上做程序员,忙得澡都不洗,最后有人说你还是去洗澡吧,当你代码有bug,需要花无穷时间去修。他觉得自己是劳模,不能休假一天。其实应该花更多时间与其他企业家探讨和放下。但当时不能理解怎么把自己做好,甚至离开工作时候还想着公司的事。


你不可能知道所有的事情。每18个月做个练习,如果你是CEO,在Netflix如何做?这是我收集不同意见方式。


Reed 提到作为CEO很勉强,之前搞砸很多事情甚至问董事会是不是要引进CEO。从Netflix开始,才15人,跟运行之前700人公司比,还是容易不少,就像生二胎,没那么吓人。从长远看,灵活性是必不可少的,人们不是善于适应气候,但还是最后统治星球。

董事会选择

当你面试VC时,要选择人而不是钱。融洽关系和信任都是很重要的。有些CEO对董事会不诚实就是毒药。你应该把所有事情放在桌面上,如果好的董事会,不会因为现实窘境吓到的。董事会就是像安全网,在初期董事会知道的比你多,因为可以类比其他的公司。

市场扩张

有些公司像Netflix,但像Linkedin Facebook因为网络效应一样扩张的还是挺少的,扩张力量强可以成为市场绝对的王者,你可以为之做任何疯狂事情,比如增长300%去得到最大化机会。

如果有网络效应你会有先机优势,像德国的ebay,日本的雅虎,不过在1999年Amazon还是把CDNow干掉,虽然CDNow启动早些。也要承认历史因素,像底特律就是汽车中心,曼哈顿就是金融服务中心。创业公司怎么起来并不重要,企业家比20年前在硅谷更容易,但如果你有小小的想法,还可以去奥斯丁这种,那边你不需要跟巨头做人才和资源残酷竞争。


参考资料

重磅 | 硅谷最重要的文档:132页Netflix企业文化PPT

CS183C Session 16: Reed Hastings

编辑于 2016-03-30

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