2015年斯坦福创业课程-技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 9: Village

2015年斯坦福创业课程-技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 9: Village

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作者:董飞

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第九节是Allen 与Reid的讲公司发展到Village阶段,以LinkedIn作为例子,谈到规模化战略,如何扩张团队和得失。



一,从OS1到OS2,OS3的变化

  1. 在OS1(家庭) - 试图弄清楚,你能创造一些为客户所想,独一无二的东西。
  2. 在OS2(部落) - 试图找出产品的市场契合,以及何时启动占据整个市场
  3. 在OS3(村) - 当你扩大到150人,决定规模化的时候需要重大转变。


二,为什么扩大规模?


  • 150人是可保持稳定的社会关系的数量。

  • 一旦你的公司超越150人,你不可能认识公司所有人,协调变得有挑战性。

  • OS3公司需要牵引力,要么有收入或能看到收入流的来源。

  • 在协调方面的挑战使得公司需要扩展,并支持更大的组织。

  • 如果组织每年增长50-100%,是一个不稳定的组织。通常公司会在此期间多次改变组织结构。



三,规模化的主要因素


  • 市场规模是一个重要的考虑因素。要考虑你的公司扩展,市场是不是足够大?

  • 你需要获得很大资本 - 这可以是收入或筹款。

  • 公司规模加速通常是因为竞争加剧。但也有反例- 例如在Minted Mariam Naficy决定不扩大规模,因为她的竞争是老的文具领域。没有人试图“带她出去。”LinkedIn在这方面是非常相似的。

  • 在第一阶段(OS1和OS2),竞争不那么重要,因为市场机会并不明显。一旦你到OS3 - 其他公司和你都可以看到更多机会,竞争时代来临。

  • 什么时候规模化 - 取决于竞争形势,市场机会,进入市场先机,资本获取等。



四,2008年LinkedIn规模化原因和操作


  • LinkedIn 2003年成立,准备花5年来做产品。在开始阶段,他们做了一个决定,让事情变得精简 - 他们在招人和融资上非常挑剔。

  • 在2008年前,很难让人知道做的什么,Friendster当时起来,LinkedIn就被称为商务方面的Friendster。

  • 之后的Friendster和MySpace到来的时候,普通用户开始了解什么是网络,以及如何使用。LinkedIn用户了解更新简历,知晓价值,使用网络找工作的能力。

  • LinkedIn从作为消费者的公司到走向企业,因为他们发现,企业要LinkedIn付费招聘人员 - 招聘客户经理,销售,客户等 - 开始看到产品市场契合的早期迹象。

  • 在2008年,他们决定现在是快速进入市场的机会 - 同时赢得消费者和企业市场。



五,LinkedIn规模化的计划


  • 当杰夫加入了时候,是城镇规模的中期,他想建立规模化的基础。在OS1和OS2你并不需要清楚计划的,因为每个人都直接一起工作。在OS3阶段,你要管理大型组织,需要更清晰,更简洁的商业计划。

  • 杰夫为LinkedIn设立使命“为世界上每个职场人士提供经济机会。”在过去的6年都是同样的使命。

  • 使命是很重要的,因为它是指导决策的试金石。当你到了400,1000,10000人,要建立一个共同的语言,确保每个人都在同一页上。

  • 一旦超过100的 - 你可能不能参与到其中一部分对话 - 你怎么能解决不能参与到的?你需要一种方式去表达。

  • 招募一些LinkedIn之前不曾有的管理层,他们带来新的技能。



六,LinkedIn规模化战略


  • LinkedIn的战略是在大规模下让机会和人才连接。

  • 用户增长与LinkedIn付费招聘人员找到市场合适点。

  • 他们决定主要通过创造和规模化营销来寻找客户。

  • 策略还包括“LinkedIn更大程度地参与”和“发展第二个盈利战略。”


竞争优势


  • 竞争优势是“护城河”,这是别人难以复制。

  • 在LinkedIn的情况下,护城河是:注重个人与商家,持续增长到临界质量,网络密度,数据渗透率(资料完整性),并使用数据来驱动他们的招聘业务。

  • 战略靶心是他们的招聘解决方案,此后开发的产品有为了市场营销专员,销售专员等。



七, LinkedIn的工作优先级


  • 打造一个世界级的团队

  • 集中在产品

  • 盈利

  • 全球扩张


Jeff做的卓越工作

  • 清楚阐明计划

  • 提出计划坚如磐石,并不断完善。

  • 内外使用相同计划。一次又一次重复这个计划。

  • 有一个非常注重和驾驭文化的机制。用这些来规模化公司并保持文化。


阐明计划


雷德·霍夫曼:以下LinkedIn之前:

  • 我们正在建立一个网络平台

  • 在这个平台上,每个人都是真实的

  • 我们可以利用这个平台,做许多不同的应用 - 帮助人们找到并彼此匹配,帮助人们建立联系。

杰夫想到这些与极客们工作得很好,但建立一家拥有1000的人,你需要阐明计划更具体简洁。我们仍然在做同样的核心,但需要理顺这一切,让所有人了解我们做什么。

450人的公司拿一个小组织的经验是不适用。目前的高科技巨头(FB,苹果,谷歌等),不是因为他们有正确的app,合适的市场机会就行了。

如何建立一个组织是有艺术的。你如何明确计划,理解彼此做好协调?如何构建很多人的文化?


提问:哪些事情是不合适的OS2的?

雷德·霍夫曼:“世界一流团队”在OS3不同与OS2或OS1。在LinkedIn我们聘请了非常聪明的人 - 但现在我们不得不操作好,并处理到位。例如,在招聘中,我们需要建立入职培训,帮助传授文化,面试实践,引进高管来管理经理等。

“世界一流团队”是指可以适应与创建实践的人。我们并不是说我们不是一个“世界一流团队” - 而是需要让那些人理解并实现规模化。

我们注意到,曾经由通才占据 - 要么不得不变得更加专业化,否则就挪到不同的角色。多面手往往是灵活的,喜欢尝试,这足以证明自己,不怕承担风险,攻克新的问题。

在OS3的时候,为了增长300%,开发报表和标准来管理这部分的组织,所有的工作提高运营效率 - 这样的工作往往由在这一特定领域(专家)更好的专业知识才能做好。



八,扩展工程团队


Allen:在OS1和OS2我们的技术平台进行了敏捷的优化,能够快速实验,放弃失败等。在OS3,我们需要转向能够提高我们的能力和负载10倍到100倍,建立系统支持。在此期间,建立软件的态度与以前很大不同。


观众提问:回过头来看看这个多面手/专业划分,你怎么能确定哪种类型的人?你怎么知道一个多面手可以成为专家?

在OS1家庭阶段,每个人都是通才。多面手可以:解决新的问题,知道如何梳理,哪怕做不同的事情也得心应手。通才工程师可以在服务器端工作,又可以构建iOS应用程序。

招聘专家时候,你要问:

  • 他们过去的工作有什么具体的项目?

  • 他们从这些项目中学到了什么?

  • 他们如何在不同的组织应用这些同样的结果?

例如,在招聘销售多面手,你会问,如果我在这种情况下你会怎样?雇用销售专家,你会问:你怎么定义边界?如何管理你的销售渠道?如何衡量你的渠道?谁做过这些事情。


观众提问:你有没有做不好的雇用决定?

雷德·霍夫曼:是的,我们做过很多错误的决定。一般企业当他们要规模有两个选择:

  • 招人很快,监督表现,也要快速开人。

  • 谨慎招人,小心开人。

我见过的多数组织用第二个策略,而不是第一个。他们这样做是因为他们需要在团队中建立一个社区,如果开人很多就很难做到这一点。

第一模式也有组织做,这类目标是,如果是家庭规模,你招人是希望过度到部落 - 早期思考这类问题的是很重要的。如果你真的想留人,早点对话让他们适应以后的工作。

你可以采取先发制人 - 辅导,指导,向别人学习,直接对话等,让人们理解你需要聘请在他们之上的人,最好能尽早了解这些谈话 -


观众问题:对于LinkedIn,2008年好像有6000w用户,为什么LinkedIn在那时候决定扩展?

雷德·霍夫曼:我们把收入再次投入到事业中- 主要是发展壮大用户群。 2008年到了该如何扩大资本。在闪电战之前,所有的战争通过后方补给已完成。但有一个最大速度的瓶颈。

而闪电战的创新是,它破坏了后方,你为了快速前进就带了很少粮草,因为其他的会拖后腿。一旦你开始战斗,要么赢大或输大了。如果你输了,你就崩溃了(因为没有备份,没有弹药,没有食物)。这是一场赌博。

同样的,当你启动规模化 - 你真要拼烧钱速率 - 雇佣更多的人去赌一把。如果你错了,这是非常痛苦的,公司有可能死亡。在扩张时候,你需要知道投资来自何处(无论收入或VC)。


观众提问:如果带来外部的领导者(杰夫·韦纳,桑德伯格,埃里克·施密特),之前的人适应吗?

雷德·霍夫曼:应该是内部和外部相结合。

如果都是内部的人,除非你有很多的规模化体验。很少人有这种后期经验。

如果都是外部的人,你会失去那些关心问题的忠诚的人,他们一周工作100小时。

两者之间的平衡。创始人承认他们的强项和弱点。外部人(投资/董事会)可以帮助和批判他们。当你创办公司,问投资人的不是“我在做一个好工作?”这是 - “有什么可以做的更好,我需要怎么做,我不能这样做”你需要有一个准确的判断这个和你自己。

其中令人印象深刻是看着Facebook 马克成长。在不同阶段扩张,他能发现什么技能他能做到最好的。最后他发现Sheryl在许多马克没有专业的领域做的出色。



九,执行计划


雷德·霍夫曼:在OS1和OS2,我们专注于大量的实验。其中在OS3的关键是只能挑几件事。

艾伦蓝:重点之一是国际化。而在OS1或OS2不发挥作用。

对于LinkedIn的关键部件是:

  • 产品

  • 市场验证

  • 工程


产品计划


产品计划LinkedIn在之前很多项目是有效的,但在500人规模下如何一起工作。该计划包括:

  • 会员增长

  • 专业身份(个人资料)

  • 搜索(对于招聘产品)

  • 知识共享(Q&A,群组等)

  • 招聘解决方案(LinkedIn的付费产品)

  • 营销解决方案(LinkedIn的第二大付费产品)

  • 货币化(付款,票据等)


进入市场的计划

主要销售被现场销售团队打破

新的组件是使用报表,分析管理公司并做预测。在OS1或OS2阶段不需要。


工程计划

  • 工程计划是10倍扩张产品线。

  • 通过专注于提升开发人员生产力,建立我们自己的内部工具。

  • 在此之前,我们只是搭建产品市场契合 - 现在我们需要工程师和运营来搭建系统 - 正常运行时间,分布式计算,灾难恢复,安全等。

  • 我们必须改变我们的整个堆栈和基础设施,继续建设我们的产品,并扩大我们的销售团队 - 这是非常困难的。


观众的问题:有多少工程师?

艾伦蓝:我们大约200名工程师。更重要要确保我们在整个产品,技术和销售中没有失去一致性。



十,CEO问题


雷德·霍夫曼:一旦你确定了规模的挑战,最难是:“我们是否有合适的CEO?我是合适的CEO吗?“

当公司是1000人,2000会发生的问题。经典的问题是等到事情被打破,然后尝试修复它 -这比组织问题更难。因为这要更好地预测本组织的走向,做出调整。

这位CEO如何引导整个组织规模化的工作。两个选项是要么进入陡峭的学习曲线,或带来一个曾这样做过的CEO / COO。其他行政职能也是如此。我们稳住那些绝对重要的人 - 用一些早期的创始人/员工(通才),填补一些其他角色。

我擅长的产品和战略,但在成长的组织做的不够。我们最初聘请丹·奈担任CEO时,LinkedIn为65人。丹是一个卓越职业经理人,但进一步的交谈后,LinkedIn是其核心消费者为中心的公司,需要一个CEO解决这个问题。里德回到CEO的职责,然后杰夫·韦纳带来了帮助。很快里德意识到杰夫将是一个好的CEO,并转变他的角色。


Allen:杰夫知道我们需要快速成长 - 他的工作,以确保我们用正确的方式传达文化。我们面临的挑战是分布式 - 确保招的每个人都有同样的品质,配合,面试等。杰夫帮助制定愿景,使命,计划,而且他还把价值观用到招聘过程。不仅是讨论这些,还要必须落实到日常管理中。

招聘是最重要的。如果是一个小公司,可以通过部落,流程的定义来招聘工程师。当你正在扩大,该节点已经不存在了。

雷德·霍夫曼:规模化另一部分是确保我们有足够的资本 - 足够的钱存在银行里。要筹集足够的资金来克服规模化挑战。很多人可能熟悉LinkedIn的B轮资料。一旦你向规模化,变得更加简洁。


在LinkedIn D轮是:

  • 收入增长总结

  • 用户增长总结

  • 收入模式(LinkedIn是每个成员的平均收入)

  • 核心高管和背景

在后期阶段要比早期更简洁和更有模型推动的。


对于LinkedIn我们很感兴趣的是:

  • 获取用户不需要花费(用户不不是招聘人员)

  • 高利润率的招聘产品

  • 高度可扩展的模型(可以复制到很多用户和招聘)

  • 网络效应

  • 巨大的市场(招聘,营销,销售,商业媒体)


观众问题:有多少家公司在这个阶段会失败?

雷德·霍夫曼:许多企业失败在这个阶段 - 有时它的产品没找到市场契合,有时它的技术(Friendster的失败)。不知道确切的百分比,因为往往有一个成功的偏见,就是大家仅看成功的。至少在社会网络Friendster,Orkut,MySpace失败了。


观众问题:融资如何不陷入这种困境:融资就是为了跟竞争对手比花销?

雷德·霍夫曼:通常企业筹集更多的资金能给你带来更多的可选性。融资太多问题是:退出选择少,纪律少,给新投资人设置过高的期望,更复杂的事。

而另一方面,更大的战略纵深比小的更好。最明显权衡是稀释。在今天的市场上,它更容易获得资金,创始人认为赶紧去融资。即使你的价值高于应有的,你可以利用资本成长估值。这一战略在冬天来临的时候融资枯竭是有效的。你可以得到一个盈亏平衡的状态 - 因为当你很急切融资,就很难筹集资金。


观众问:当你在家族或部落阶段,招人能适用以后的阶段?如果没有,一开始如何与他们进行讨论?

雷德·霍夫曼:极少数人你有100%的信心,在多阶段做到这一点。回首LinkedIn - 有些人打破了早于预期,有比预期的持续更长的时间。 “即使我也不会永远成为CEO” - 我们是通过使命,形成团队去实现这一使命。作为管理者是给你反馈,讨论,帮助了解你的好和不好,找到你最好的角色。



参考资料

Class 9 Notes Essay

slideshare.net/greylock

编辑于 2016-03-30

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