解密拼好货 8个月从0到100万单

2007年从谷歌出来后,拼好货创始人、CEO黄峥考虑做电商,他在国美、苏宁都站过柜台,看到渠道在发生变革,连锁店的话语权越来越大,品牌商利润越来越薄,这种生态环境对品牌商不利,他想能不能改变呢?就想到了电商。他创办B2C电商网站欧酷卖电子产品,但是这家公司有先天缺陷,段永平投资了他,其他手机品牌不愿意和欧酷合作。

这期间,黄峥见过刘强东两次,意识到自己做不过他。刘强东更强悍,他做柜台生意多年,拿发票能力更强,成本更低,虽然这看起来是小事,在那一刹那是核心竞争力。欧酷一年营业额几亿元,是赚钱的,如果与京东正面竞争的话,必须大规模融资,就意味着股东结构要改,这又要耽误时间。如果打不过京东,就陷入到无意义的消耗战里。

黄峥觉得自己做过促销员,体验过市场,到底不是真正做过生意,相比刘强东,自己不够接地气。“如果我不能赢得战争,我就不应该打。”黄峥说,“一定程度上讲,我跟他是两代人,我需要用自己的身家性命跟他拼吗?没必要。”

2010年,他将欧酷卖给了郭去疾创办的兰亭集势。

这位聪明抽身B2C电商浑水、避开与刘强东交锋的创业者在2016年却告诉「新经济100人」,“时代是一浪推一浪,很难相信30年后中国电商还是现在这些大佬。”

2015年他创办了拼好货,一个基于社交网络做起来的电商公司,首先切入的品类是生鲜。 “我们进来的时候也想过,不至于天真地认为京东不会做生鲜。京东也投了天天果园,也做生鲜,我们每天都会遇到它。但是切入的维度不一样,京东是冷冰冰追求效率的,我们是追求温情和乐趣的,购物体验不一样。你不能既是硬汉又是温柔女人。每个人都有自己的能力圈,刘强东的强处很强,我也有我的强处。对用户行为或者商业的理解不同,这是根本性的差异,会随着规模进一步放大。”

在卖掉了欧酷后,黄峥又带着团队进入门槛很低的电商代运营,创办乐其,这行业两头求人,一头品牌商,一头电商平台。黄峥的解释是“创业就像进城打工要活下去,可以洗碗,但不代表以后还洗碗。”

拼好货运营负责人顾娉娉2007年加入欧酷做工程师,后来在乐其代运营公司里做招商。黄峥定下大方向,只做国外客户的代运营,不要谈小客户。顾娉娉半年没有产出,因为没资源没积累,完全不懂商务合作。谈下第一个客户之后,就顺利多了,在欧酷他们积累了很多电商经验,轻车熟驾。2013年,顾娉娉又调去做寻梦(黄峥创办的一家游戏公司),乐其左右都是甲方,“我们夹在中间很惨”。乐其100多人的团队,一年利润1000多万元,处于上升势头,可不符合黄峥的长远规划。

2013年底,黄峥坐飞机去台湾结果患上中耳炎,一直耳鸣,睡不着觉,休息了9个月。他想了很多东西,要不要直接到美国算了?他又想自己这么年轻,人生的意义是什么,总得做一点事情。中国人在美国创业还是有劣势的,不如在中国。如果能整合社会资源,调动更多的人来做一件影响社会的事,会有更大的成就感。他想到为中国中产阶级提供优质商品。现在大家富足起来,品质生活的供给不足,尤其是大量的二三线城市消费者知道什么是好的,智能手机的普及也改变了人的时间分配和浏览方式,进一步激发了二三线城市用户的购买欲望。

“第一步是做正确的事,很多人对是不是能长期创造价值的事思考不够;第二步是把事情做正确。”黄峥花了很长时间来研究第一步,往正确的方向走,哪怕慢一点也能抵达终点,如果方向错误了,跑得越快,就死得越快。

2015年5月,寻梦做到净利润每月100万美元,净利润率40%。顾娉娉又被调过来做拼好货运营。黄峥告诉他,这可能是他最后一次创业。

黄峥考虑如何把一群相似的人找出来。在PC端,所有的信息聚合在一个中心点——搜索网站上,谷歌和百度由此垄断流量,获得了高额的利润,百度把所有电商的利润给榨干了。但是在移动端,互联网的信息传播方式变了,社交网络里人与人的接触越来越容易,相反,通过搜索来寻找同质化的一群人是不靠谱的,如何利用人和人之间的关系触发传播,这是黄峥他们琢磨的,最终他们想到了拼团的方式:拼好货告诉你有一款性价比高、好吃的水果,如果你凑满3个人或者5个人,就能买下它。

“进入社交网络之后,消费者重新夺回信息传播的主动权,你把部分利润让渡给消费者,相当于从消费者那里买广告。这种模式有先天优势。”拼好货技术负责人陈磊说。

消费者想买到便宜的东西,要做出一点事情来,如果消费者什么都不做,就卖便宜的东西,不可能具备成本优势。拼好货30%的成本优势来自于消费者做了一些事情,帮助拼好货节省了成本。

社会上有些人不知道自己想要什么,可能很有钱,潜意识里依赖别人给他推荐或者暗示,他知道周围亲戚喜欢买什么,就什么最好。以前缺乏沟通场景,现在就构建了沟通场景,不仅能吸引新用户,还能激发老用户的消费。

他们一开始做微信服务号,从水果市场买来一箱水果,正好分成3份,干脆就定下3人团,用户要么一箱买走,要么不买,这样他们库存就没那么多浪费。最初让公司1000多名员工、亲朋们转发,又花了几万元找杭州本地的微信公众号发文章,导来用户,每个用户的成本是2元钱。有了种子用户后,就不再在微信公众号上投放广告。

2015年3月28日拼好货封测,4月10日上线,5月1日5000单,五一小长假是转折点,过后日均订单1万单。

小公司可以通过微信公众号快速上线、积累用户。但是最终要有独立的APP,顾娉娉观察过,老年人使用微信公众号不易操作,需要走3步,而不管年龄多大都能轻松使用,只需要走1步。没有APP,生意肯定做不大。目前,拼好货微信端粉丝800多万人,APP安装量是500多万,日均订单30万单到40万单,来自微信端和APP端的订单各占一半。

黄峥找顾娉娉做电商,顾娉娉做欧酷的时候觉得国内B2C有点坑,受伤了。欧酷每天卖100单手机就觉得很开心了,她对黄峥说,拼好货一天能做3000单就挺不容易的,一万单很难。过了1万单,她又觉得10万单很难。1个多月后,拼好货超过10万单。次月用户复购率是25%到30%。

微信服务号每个月能发4篇稿,每发一篇相当于一次大广告,当天必须准备足够多的货,一个人没货了,链接转出去是死链接,他后面的订单等于零。现在只有10单,1小时后就会拉来50单,膨胀起来很快。拼好货保证货源足,推爆款,12月的爆款是赣南脐橙,日均订单峰值冲到近100万单。

有些B2C生鲜电商做了多年,日均订单10000单到30000单,「新经济100人」问顾娉娉,你们8个月能冲到100万单,为什么?“因为社交红利,现在社交红利很高,就像此前手游爆发的时候,只要是手游就有人玩,就有钱挣。现在还是社交网络的红利期,拼好货的模式相对比较容易被消费者发现。”

顾娉娉说:“第一,抓住了移动社交的红利,这是最正确的事。第二,很多和拼好货相似的公司,在玩法上有创新,但是中间会挂掉,因为采购、供应链很重要,如果不重视,爬得越快,跌得越狠。”

供应链很重要,这是拼好货用20万单瞬间跌到2万单的代价换来的血泪教训。

2015年6月,荔枝上市。拼好货做荔枝拼团,结果预计失误,第一天涌进来20万单。当时拼好货只在嘉兴设仓,远超了仓库承受能力。但是拼好货希望把量做上去,就没有叫停交易,直接退款,只告诉用户,会晚一点发货。

结果,他们花费了一星期才将货发完,很多用户收到荔枝是烂的,退款申请纷至杳来,微信服务号里退款功能也没准备好,申请退款的用户多了,不知道哪个地方卡住了,钱退不出去。拼好货赶紧发公告说:我们不是骗子,一定会退款。

因为荔枝事件,丁力被黄峥全职弄来负责拼好货的物流。丁力原先在强生工作,后来担任乐其CEO。黄峥意识到物流有比较大的机会,考虑重新将物流独立架构做起来。还没看到什么好的模式,拼好货5月份量明显起来了,拼好货的瓶颈在于物流,黄峥找来丁力。 丁力有点担心,乐其是光鲜的,和客户CEO共进午餐,现在是搬箱子了。以前谈上亿元的生意,现在是和货运的人说,这个箱子便宜5分钱。在丁力有点犹豫,一边管着拼好货物流一边兼着乐其CEO的关口,出了荔枝事件。“这事一出我觉得没办法了,一定要有人搞(物流),再不搞拼好货可能会出更大的问题。”他半夜和黄峥通了个电话,半小时就下定决心全力做拼好货物流。“一来火烧眉毛,二来大家合伙创业,事情做出来才是最重要的,至于怎么分工都是次要的,哪怕需要一些人有妥协有牺牲,都是难免。”

拼好货所有技术人员都跑到仓库里去了,打印标签纸的打印机出问题了,系统也出问题了,各种混乱。拼好货的发货模式也不一样,乐其是拣货,很多商品放在货架上,拿着订货单去对。拼好货做的爆款荔枝货是一样的,地址不一样,批量发货,工程师现场开发软件。这家不到100人的公司,将整个嘉兴能用的临时工都用上了,好几辆大巴从上海拉人。当时刚好在端午节前,仓库将粽子停发三天,全部发拼好货的水果。

仓库接五芳斋的粽子订单量一天几万单,从来没见过这么大的单量,担心拼好货是不是做了一票就走?这么多新面孔,是不是江湖骗子?丁力告诉他们是乐其的,仓库那边就心里有数了。

丁力赶到嘉兴的时候,当时物流负责人年龄比丁力还大一点,拉着手差点哭出来了,真不容易,连打一个星期的仗。

经过这一波折,订单量跌落到2万单。丁力说:“我们刚起来的时候,就被市场狠狠教训了。便宜没用,用户体验不好就不来买了。”在嘉兴的仓库里,黄峥将在场的人召集起来一边蹲着吃盒饭,一边开反思会。第一位同事站起来就哭了,这位男生负责前端运营,他说:“第一,对不起大家,没有做好预估,第二,对不起用户,荔枝都烂掉了。第三,没有及时踩刹车,促销持续了3天,到第三天上午才踩刹车。”

荔枝事件的关键问题是,前端运营和后端仓配没有对接好,只管放量。第一天20万单已经爆仓了,结果第二天涌进来十几万单,第三天紧急叫停后实际履约40万单。仓库这边给的一天最大履约量是8万单(实际是7万单),第三方配送报的最大履约量是10万单,事实上每个环节的实际履约能力都比预估的少。

作为CEO,黄峥的风格是充分授权,在这个时候也没盯紧,公司内部没有预警机制,刚出事的时候没有人告诉他。丁力对黄峥印象最深的是,在这次反思会上,没有追溯任何人的责任,处分谁。黄峥告诉大家,这件事的主要责任在他身上。这件事的正面意义远大于负面意义,它让我们相信我们真的能冲到这个量,模式是靠谱的,只缺运转能力。只要运转能力搞好,能快速撑起规模,我们还会重新回到20万单、50万单,甚至突破100万单。

丁力全面接手拼好货物流之后,花了将近1个月时间让嘉兴的仓库正常运转,接下来两个月开了10个仓库,多数仓库在1个月内搞定,控制在3周以内敲定选址到投产。8月底,拼好货拥有6个区域中心。目前,拼好货在全国20个城市设仓。

拼好货是高榕资本成立以来,投资金额最高的一个项目,当时高榕资本创始合伙人张震不清楚黄峥要做什么,他看中的是黄峥这个人,他认为“黄峥有大格局,执行力又强。做事讲究谋略,审时度势,全局了然于心,节奏行云流水。很多人想模仿他,但可能连他真正想做什么都还没搞明白。”

不到一年时间,大约有几百家拷贝拼好货的公司冒出来。“如果有这么容易被拷贝,我早就挂了。一定程度上,别人模仿我是对我的赞扬。他们也在逼迫我们进步,供应链的积累需要时间和规模,不是简单抄一个皮就能跟上来的,前端产品的迭代也能形成品牌的规模效应,最终拼好货和其他公司的距离越来越远。”黄峥说。

通过预测系统,拼好货提前两天采购,用户下订单的时候,水果正在从产区到仓库的路上。运水果来的汽车停在仓库前,这头卸货,那头就分解包装,5、6个小时后水果分拣配送出去,基本是次日达。从理论上来说,黄峥希望的是水果永远在路上,不需入库。现在拼好货预测还不是那么准,有时候会出现订单量超过采购量,黄峥吸取了教训,一超量就下架,已经收到的钱退掉。

在拼团的机制上,他们没有采取利益驱动:让用户发给其他人就会额外便宜一点。这种方式黄峥看来是非良性的,他希望用户是觉得好、需要所以才发给别人。拼好货创造的是这样一个购物场景,朋友互相沟通购物的信息和乐趣,就像把线下的闺蜜们逛街搬到线上来。

拼好货采购负责人孙沁辞去阿里巴巴运营的工作后加入乐其,刚开始他去做商务拓展,对方把他从头到脚打量一遍:乐其?没听说过。反而对他过去在阿里巴巴的工作经历更重视。后来,他再找客户,对方说:乐其啊,听说给谁做的电商挺好的。孙沁喜欢这种从零到一的感觉,自己的努力支撑了平台的发展,而不是平台支撑自己的发展。

黄峥再做寻梦,孙沁又加入寻梦开拓海外市场,他去越南前担心自己不懂越南语,英语也不好,就从网上找了一位翻译陪同,100元一天。他的同事嘲笑他,我是个女孩子去越南都自己去,你还找翻译。孙沁想了想,也觉得不甘心,决定自己先过去,实在不行就叫翻译立即飞过来。结果,在当地他发现越南人的英语比自己还差,一下子信心大涨。“你有没有勇气克服你内心的恐惧,这是最重要的。”做拼好货的时候,孙沁负责采购,一开始他在水果市场拿货,觉得货不好,开始跑产地,一路跑到国外去。因为有过在寻梦的经历,很多看起来难的事情做起来没那么难。

转向产地采购,拼好货能获得结构性优势:第一是水果品质更好,自然熟,不需要提前一个月摘下来放在冷库里;第二,采购成本更低。黄峥说:“三聚氰胺的问题在于农户不加三聚氰胺就没好处,商业逻辑是不鼓励优质的。我要让上游真正好转起来,必须让自然熟的水果卖出更高价,在商业逻辑上走向正循环。”

每逢产季,孙沁就赶到水果产区,在各地批发商集中的小饭馆吃饭,和人天南地北地聊,摸清楚当地合作社的信息,再一家家查看。现在中国农业产区高速公路、国道基本通到镇里,孙沁出发前在神州租车上约好用车信息即可,他从上海直飞攀枝花再赶到会理看石榴,又在当地获得盐源苹果的信息,从西昌租车开了200公里到盐源,中间遇到泥石流把路冲垮了。最多的时候,他和伙伴3天开1800公里,沿途探访产区。除了大型的水果产区以外,他们还发掘了一些个性化的生产商:例如在福建海边找到一块在沙地上种地瓜的,这块沙地原来在海面下,现在露出来了,沙子肥沃,种出来的地瓜是红心,特别甜。一年种两季,产量有几十万斤。

从会理、盐源运石榴、苹果到上海需要两天,损耗是每个做生鲜的电商公司头痛的难题。拼好货和合作社谈好,运输途中2%以内的损耗由拼好货承担,超过2%部分由合作社承担,因为合作社装箱小心。在当地签合同,定箱定果。定箱,规定一箱多少个、多少斤。定果,规定每个水果的规格、外表要求等,石榴要求花皮(果皮上的斑驳花点)大小必须在两指宽以内。

中国农业现代化水平不均衡,像江西这种发达的产区,果子摘下后合作社自己就会清洗分级装箱。云南四川的产区,则是农民用手掂一掂觉得重量差不多就直接装箱。有的合作社要求整棵树不管大小,只要果径在65毫米以上的苹果就必须要。孙沁和他们协商,我们用更高的价格买走大的,小的你自己在当地处理。拼好货在会理采购石榴,拿钱给合作社让他们租场地带秤,首先挑选出花皮不超过两指宽的,再过秤分级 ,装箱的时候也按照规定来,将非标准化农产品做成相对标准的产品。原来合作社卖水果是统货,1元多1斤,按照拼好货的要求来,可以卖到2元多一斤,多出来的钱就是利润。

和当地农民打交道,信任很重要。为了让合作社相信他们,在签订合同、交付定金之后,他们还需要派一个人留在当地,作为抵押物。孙沁说:“不要去占农民的便宜,反而应该让他们占你的一点点小便宜,你贵个一毛两毛的,他们愿意做得更好。”让农民占便宜这个思维方式,来源于拼好货的企业文化——诚信本分。本分的意思是我不越界,可以吃点亏。“本分变成自己的文化,也是很强的核心竞争力,愿意占便宜的人多,这样和你合作的人也多了。”黄峥说。

在乐其拓展业务的时候,有品牌商负责人索贿,黄峥死活没有同意,营业额一下损失60%。但是长期看来,经过这件事后不用再教育员工要诚信本分;对客户也有教育作用,想索贿的客户就不用来谈了,省事了。“刚创业,如果做了这件事,就没法规模化了。在那种情况下你都不行贿,大家都会意识到你来真的,你省掉了很多后续成本,就像打了一场仗,一定程度维持了多年的稳定。”黄峥说,“诚信在国内会成为企业的核心竞争力,一家讲诚信的公司经营时间越长,建筑的壁垒就越高,对内也会积累起一帮很好的人。”

“做拼好货,在一些商品上,我们有了定价权,但本分就是只赚合理的利润,不能将局部的垄断优势放大,急于短期赚取利润。”

在产季开摘之前,孙沁他们先爬山头将看好的果园给圈定了,定果不定价。到开摘的时候才根据行情定价,由于拼好货直面消费者,他们比批发商更有胆子吃下货。

拼好货做的是“70分水果”,水果店里10元3斤的桔子他们不做,这种是50分水果。100分水果他们也不做,可能一整个合作社只有10%的水果是100分,价格是70分水果的两三倍。

原来电商是便宜、劣质,现在电商和线下零售相比,在生鲜这块是品质更高。线下的赣南脐橙流通周期是10天,拼好货是3到4天,树上直接摘下来的橙子,有股橙子的清香味,在超市里卖的橙子闻不到的。

本来生活更喜欢讲故事,讲了一个“褚橙”的励志故事,但是黄峥认为拼好货不是做农业品牌,卖的是一个没有故事的橙子,好吃、性价比高。

生鲜电商有两大难题,一是上游产品规模化、标准化生产水平低,二是基础设施冷链尤其是“最后一公里”配送能力偏弱。黄峥认为,现代流通渠道是成批标准化售卖。流通倒逼着生产标准化集约化,如此效率更高。移动互联网时代,理论上存在空间上是多对多的匹配,如果能给龙井这5棵树找到买家的话,多对多的流通匹配是能做起来的。

如果在流通环节上减少时间,很多生鲜也不需要冷链,例如苹果、橙子。

不过,黄峥没有把拼好货定位为一家生鲜电商。2015年9月,他们上线了平台型的拼多多,现在单量日均三四十万单,与拼好货接近。

拼好货的核心用户是中产阶级,80%用户是女性。以前的垂直电商按照商品品类来分,生鲜、母婴、服装等。现在的垂直电商可能是围绕一个特定人群展开,围绕一群人创造更美好的生活,优化这群人的购物场景和体验,优化这一群人购买的商品性价比,满足一个阶层的生活和品味。这意味着除了好吃的水果以外,黄峥还可以做化妆品、母婴等等。

他不希望做标准品,那意味着距离京东越近,死得越快。“京东是相反的,他是搜索,我不是,他以男性为主,我的是女性,京东追求货品移动成本最低效率最高,一定程度上拼好货不再追求移动的成本效率,而是购物体验,我们创造一个不一样的用户场景,就是线下已存在的享受购物。他做标品,我做非标品。他们试图做一个品类的生意,我们试图做人的生意,我们最大的区别是拼好货试图寻找京东缺失的东西。”

「新经济100人」问黄峥的创业初心,他回答:“第一步是财务自由,第二步是精神自由。到今天,谷歌给我的钱还没用完,我更希望能做出一个让自己自豪的事情来。至少,像京东那样大的公司,是有机会的。如果有机会做到京东这样大,我可能会在国际化上超过京东。”

文|李志刚

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发布于 2016-03-03

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