《重新定义公司:谷歌是如何运营的》核心摘录

《重新定义公司:谷歌是如何运营的》核心摘录

近期,准备养成写读书笔记的习惯,把自己读过的每本书的核心内容进行摘抄在专栏分享,第一本就以业界风评可以媲美安迪格鲁夫所著的《给经理人的第一课》的这本写谷歌的书为开端吧。


前言:

什么是创意精英:分析头脑、商业头脑、竞争头脑、用户头脑、

组织结构保持扁平:7的法则(直接报告不超过7份)

第一章 组织

  • 切莫自扫门前雪:坚持按职能划分部门(工程、产品、财务、销售等),避免各成一家
  • 重组工作的关键:留意不同团队不同倾向;重要工作一天内完成
  • 贝佐斯的两个披萨原则:一个团队的规模不能多到两个披萨还吃不饱
  • 组织要以有影响力的人物为中心:
  • 驱逐恶棍,保护明星:
  • 过劳有道:工作与生活要平衡
  • 营造说“好”的企业文化:说“好”能够帮助你打开新的大门
  • 快乐工作强扭不来:快乐文化与创意文化共同点,快乐无处不在。为了营造快乐不需要搞所谓团队建设,只要远离办公室就够了,甚至在公司内部也一样,关键是营造快乐。
  • 别光着身子就行:员工不需要用强势的企业文化压制,要给予更高的自由度。
  • 跟我来:做员工的榜样,在行为上做表率(擦桌子,捡报纸),同舟共济,职责共担
  • 不作恶:

第二章 战略:你的计划是错误的

任何计划都是有硬伤的,要随时发现问题,及时改变计划

  • 信赖技术洞见而非市场调查:依靠技术洞见产出的产品,于市场上同类产品能拉开更大差距。但技术洞见更来之不易。
  • 组合创新时代的到来(如何寻找技术洞见):找到一个具体问题的解决方案,然后想办法对这个解决方案加以拓展(无线电,激光,互联网这些东西的发明初衷都不是原来所想)。简而言之,跨界思考
  • 别去找快马:不要过于依赖消费者需求,否则就容易陷入我要最快的马的误区了
  • 为成长而优化:任何竞争优势都难以持久,必须有一个快速长大的战略(构建商业生态系统),打造平台,“只看平台,不看产品”
  • 科斯与企业性质:创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营,更是为了从根本上提高产品质量。(twitter是出版发行公司,airbnb是旅游住宿平台,Uber提高个人交通服务,耐克通过健身腕带涉足健身等等。我们身边充斥着建立平台的机会,成功的领导者就是善于发现平台的人。)
  • 专注的力量:创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜质的领域(寻找专业化路径),比如谷歌致力于搜索技术
  • 开放为王:开放的平台更容易实现快速扩张。
  • 选择封闭系统的前提:有非凡的技术洞见作为支撑
  • 莫被竞争对手牵着鼻子走:过多的观察和模仿竞争者会让人落入平庸,但不能对对手视而不见。

第三章 人才:招聘是你最重要的工作

  • 羊群效应:人与人之间是互相模仿的,招聘优质人才,拒绝妥协(这一点很多公司难以做到)
  • 有激情的人不把“激情”挂嘴边:坚持,刚毅,认真,专注是激情的特征,有激情的人一谈起自己的追求就会滔滔不绝,面试时候让他谈论爱好。
  • 雇用学习型动物:偏重专业而忽视智慧的做法完全本末倒置。乔纳森寻找学习型动物的方法,是让应聘者对以前犯的错误进行分析。“1996年互联网发展浪潮中,你错了那些机遇?”提问目的不是检查对方是否有先见之明,而是看对方如何从错误中总结经验,思想如何走向成熟。“我没有什么特殊禀赋,只是抱有狂热的好奇心”-爱因斯坦。
  • 机场测试:制造环境,让应聘者放下戒心。你要选的人要能够在你和他一起坐飞机的时候不会觉得无聊
  • 客观评价人才:优秀人才的行为举止不拘一格,抛开偏见,更需要注重激情,智慧,个性能否让他大显身手
  • 加大光圈甄才:选理想人才的四个环节:物色、面试、录用、谈待遇;物色时需要加大光圈,把被一般标准排除在外的人考虑进去。把应聘者的职业发展趋势作为评判标准是加大光圈的有效方法。
  • 全员出动招募人才:全体举荐,鼓励员工为招聘出力。
  • 面试是最重要的技能:提前用搜索引擎看应聘者履历,面试时用挑战性的问题调动应聘者积极性“你上次经手的项目遇到什么阻力?”,目标不是进行一次礼貌性的谈话,而是找到此人的局限。类似友人之间的知性对话,问题应广泛深刻,并给对方反驳余地,不要让对方干巴巴复述经历,而是让对方分享自己获得的领悟,展示自己思想。“你经历过哪些出乎意料的事情”“当你遭遇危机时或需要做重要决断时,你怎么应付”
  • 将面试时间设为30分钟:
  • 自有主张:通过四个方面对面试者作出评价:领导力、职务相关知识、一般认知能力、谷歌范儿
  • 设立招聘委员会:不要把招聘权只给人事,成立招聘委员会(书中内容干活很多)
  • 宁缺毋滥:
  • 给优秀人才超出常规的回报:
  • 换出巧克力,留下葡萄干:想留住经营就不要让他们太安逸,可以让他们参与高层会议。想要鼓励员工尝试新角色,可以通过轮换制实现,参与者为佼佼者
  • 爱他,就让他走
  • 宁可漏聘,也不误聘

第四章 决策:共识的真正含义

  • 用数据做决策:用“请看数据”说服人,用最核心的数据衡量
  • 谨防“摇头娃娃”的附和:想达成有利决策,需要异议存在。积极寻找最佳途径,而不要一味坚持己见。
  • 该按铃是就按铃:不管决策对错,做点儿实事儿。贵在行动,拿捏时机。
  • 少做决策:“首先找出问题所在,进行商讨,最后设下问题最后期限”;不要过分强调自己的存在
  • 每天开会:如何引导创意精英:分析数据,鼓励讨论,引导大家达成共识,作出决策。重要事情不厌其烦讨论,每天开会。
  • “你们两边说得都对”:想要改变她人,不仅要晓之以理,更要学会动之以情。从情感上承认对方。
  • 每场会议都需要有主人:会议应该有一位决策者或主持(两个实力相当的团队开会往往以妥协收场,因此需要资深人担任决策者);决策者应当亲力亲为(设立目标确认人员,传达日程,结束后发待办事项);即便是信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议也应指定会议主人;会议应该很容易取消;会议规模以便于管理为宜;出息必要的会议;守时很重要;开会时就认真开会;
  • 马背原则:一位骑在马上的牛仔将马勒住,对周五形势进行一番打量,好决定下一步行动。(很多时候不需要跳下马来)
  • 把80%的时间花在80%的收入上:把注意力和精力都集中在核心业务上(这一点暂时保留意见,虽然是比尔盖茨说的)
  • 接班人计划:为高潜员工提供机会,培养接班人。

第五章: 沟通:当最牛的路由器

  • 心态开放:共享公司的运营信息,共享每个员工 的OKR,知道别人在干什么。公布自己的OKR。
  • 掌握细节:遇到属下,了解对方工作进展,遇到哪些问题,应该交付产品进度如何;让团队的人写摘要,全员分享;
  • 为讲真话营造安全的环境:让大家敢于提出难题和发表忠言的环境
  • 制造话题:制造让普通员工与高管互动的机会或政策,如接访时间
  • 禱文不会因重复而失色:很多情况下一件事需要重复20遍才能被人真正听进去,基本原则:1,沟通能否强化你希望深入人心的核心理念(如果一遍遍重申战略和计划仍然得不到人民理解信任,那么问题不在沟通方式,而是计划有瑕疵);2,沟通有效吗?让内容有新鲜度;3,沟通是否有趣,鼓舞人心?毫无保留的与大家讨论更加广泛的话题,大家也会乐在其中。4,沟通是否发自肺腑?说出自己真实的话,讲出自己的故事;5,沟通对象是否合适?群发和单发个人,对方对待邮件的态度是不一样的;6,你使用的沟通媒介合适吗?选沟通效果好的;7,诚实谦虚,积攒人品。
  • 自我评价:至少一年一次针对自己的表现写一份自我评估,之后把评估给你管理的员工,主动要求大家指出不足。
  • 电邮常识:1,迅速恢复;2,每个字都很重要,冗长的堆砌是多余的;3,经常清理收件箱;4.先处理后收到的邮件;5,不要忘了,你是台路由器(记得转发);6.使用密送功能时候要三思;7.不要拿邮件泄愤;8,要方便跟踪进度;9,帮助未来的你更方便的搜索信息
  • 备一本情景手册:
    • 一对一会谈:清单对对碰(管理者把最想在会谈中涉及的5件事写出来,大纲推荐:1.工作表现:a.可以是销售数据b.可以是产品交付情况获进展c.可以是消费者的意见或产品质量d.可以是预算数目;2.与同事之间的关系:产品工程人员的关系,市场和产品,销售和工程;3.领导与管理:你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用,你有没有把害群之马清除团队,你有没有在人才招聘上下功夫,你能否激励员工做出创举;4,创新:你是否一直在进步,如何才能变得越来越好,你是否对新技术,新产品方案思考和评估,你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆)
  • 董事会:要关心,莫插手
  • 合作伙伴:学学外交官,要营造成功的合作关系,必须认识到彼此之间的不同,还应承认和接受这些不同是无法根除的,合作关系也应该由由外交手腕的人来打理;媒体访问,对话,而非传话,与记者进行一场机智的对话比背稿子难得多。听取对方提问,试着考虑如何见解和例证来巧妙的回答问题,不但传递信息也避免了鹦鹉学舌,要做一个有思想的领导者,就必须有自己的思想

靠关系而非层级:接手新职位的前三周,只需听取大家心声,看看他们的问题和关注点,了解他们,关心他们,赢得信任。

第六章 创新:缔造原始的混沌

  • 创新是什么?把实用变成非常实用,就是创新了。(内容很好,以后可以引用)
  • 了解环境:适宜创新的环境是创新的先决条件
  • 首席执行官必须兼任首席创新管:有创意人的人不需要别人布置任务,而需要有人提供空间,单独设立首席创新官的做法行不通,因为这个职位的权利无法营造出原始的混沌。
  • 聚焦用户:聚焦用户,一切水到渠成。(做用户体验好能解决用户问题的产品)
  • 往大处想:敢于天马行空的大胆思考,创意产生于巴斯德象限,把想法放大十倍
  • 制定遥不可及的目标:
    • OKR管理方式:1.完备的OKR不仅制定了大的“目标”,也确立了易于衡量的“关键结果”(没有任何模棱两可的东西)
    • 2,顺应谷歌的“往大处想”理念,合理的OKR应当有一定难度,达到其中所有要求应是不可及的,合理的OKR完成率70%。
    • 3,OKR系统几乎人人可用
    • 4,OKR需要打分,让员工城市的批判自己的表现
    • 5,OKR并非包罗一切:只有那些需要特别关注的领域及不作出额外努力难以达成的目标才用得上这个系统
    • 6,企业文化中采用OKR体系,会避免人们被竞争者牵着鼻子走


  • 70/20/10原则
    • 大多数企业面对新点子时候喜欢说不,管理者不仅可以避免风险,还能为成功概率大的项目保留资源;想要有说“好”的文化,没有体制上的框架作为条件,这样的文化很难建立;建立合理的人力资源体系是成功的关键。
    • 70/20/10的资源配置核心:70资源配置给核心业务,20%分配给新型产品,10%投在全新产品上
  • 20%时间制度:把员工20%的时间用于研究新项目
    • 建立“演示日”方案: 团队用一周时间为新的构想建立原型,周末之前向大家做原型展示。


  • 创意无处不在:用鼓励态度鼓励员工产生创意
  • 交付,迭代:交付迭代模式的时候,尽量不要在产品上市时借助市场营销和公关宣传力量
  • 败的漂亮:想要创新就要学会把败仗打漂亮,从失误中汲取教训。
  • 与钱无关:20%为兴趣做事的人,不在乎工作

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编辑于 2018-05-14

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