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首发于谢顿在上

OKR指导手册 V3.14

带着团队做了一年的OKR:Q1怎么写都像KPI;Q2跟完成度搏斗;Q3学着评估结果;Q4总算是演化出了一套适合自己团队的OKR指导手册。本手册大概迭代了25个版本,内容略干,适合定期查阅,或遇到问题查看。如果后续时间允许,会补充OKR实战部分。

基本介绍

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

对于公司来说,OKR的最佳启用时间在50-150人之间。适合不确定性高的公司,需要快速假设,快速学习/失败,快速调整。

OKR的组成如下:

  • 「Objective」,目标,这里的目标并不是冷冰冰的数字目标,而是有一定激励性的价值目标。
  • 「Key Result」,关键结果,包括实现Objective的途径描述、Key Result完成之后达到目标的数字评估。

一些总结的原则如下:

  1. OKR并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样。
  2. 分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。
  3. OKR每个季度制定一次。季度中可以修改,但一定要有充分的理由。
  4. OKR要有定期回顾,完成越困难就要有越多的回顾(每月、每周)。
  5. 季度结束之后,OKR评分及Review非常重要,充分的总结OKR制定和执行中遇到的问题,才能有效的提升和进步。

OKR的价值意义

对团队:

  1. 促进增长。深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜在增长点转化成具体的目标。
  2. 方向一致。Objectives是公开透明的,是要与公司大目标一致的,是要契合公司利益、部门利益的。因此可以保证持续的产出对公司有益的贡献价值。
  3. 部门协作。部门之间Align的过程,就是互相协调配合的过程,通过Align,将进度不一致、方向不一致的问题暴露并解决。
  4. 数据驱动。由于Key Result往往要包含基于数据的评估指标,评估指标对总体指标又要有促进作用,这对数据驱动团队持续进步有很大帮助。

对个人:

  1. 训练直觉。KR本身包含了个人为未来工作的预期,当预期与现实不符的时候,要找出原因,让以后预期更加准确。
  2. 沟通工具。与「看板」类似,是部门和个人对自己目标和完成程度的一个展现,公开透明有助于提升工作效率、沟通效率。
  3. 保持专注。缺少明确的方向,会导致人被事驱动,从而忽略长远目标。持续的Review OKR进度,可以帮助提升专注程度,有所坚持。
  4. 自我驱动。OKR在制定的时候,目标是要有野心、有挑战、有使命感的。OKR执行的过程中,就能驱动自己达成期望,实现持续进步。

OKR与KPI的对比

  1. KPI与绩效挂钩;而OKR则与考核绩效分离。
  2. KPI由上级制定,自上而下控制;OKR有大量的创新、评估、实验、协商,是迭代的产物。
  3. KPI是先有目标,再想方法;OKR是先有途径,择优而做。这是由上一条决定的。
  4. KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束;OKR是由Objective本身来实现约束。
  5. KPI的数据本身就是目标,除限制性规则之外,没有别的路径描述;OKR的数据是评估工具,我们判断可以通过做一些事儿,来实现Objective,为了证明我们的判断正确,就设定了量化的数据。
  6. KPI是为了驱动员工;OKR是保证员工自我驱动的方向正确,产出结果更优。
  7. KPI的实行成本低,理解容易,即便是纯执行单位也适用;而OKR则要求员工必须有一定的自我驱动力,理解数据意义,有分解问题解决问题的能力,推行较为困难。

实际执行发现,还是有很多人会区分不开两者。特别举例一则:


现实描述

有一些人发烧了,目前表现特征是体温显著高于37度。

KPI方案

KPI:将体温降到37度,但是不能降到36度以下,不能整个人放到冰天雪地里。(对于KPI来说,数字本身就是目标;数字后面的部分是约束条件)

可行方案:吃退烧药,吃消炎药,擦酒精,敷冰袋。(有些可能是对症的,而有些可能掩盖症状导致疾病加剧)

结果:体温最终都能降到37度,但有的人会继续回升,有的人就不再有事了。(短期手段导致结果的不稳定性)

原因:可能是感冒,可能是发炎,说不清楚。(KPI本身不重视解释,结果达到即可)

OKR方案

Objective:区分患者患病原因,并给予对应治疗,从而将所有患者治愈,恢复健康。

KR1,细菌或病毒导致的感冒,注意缓解症状,不需治疗,等待7天后体温会恢复到37度。
KR2,细菌入侵导致感染了,服用抗生素,能让体温恢复到37度。
KR3,结核杆菌导致肺结核,服用抗结核药物,能让体温恢复到37度。
KR4,甲流,隔离,服用神经氨酸酶抑制剂,能让体温恢复到37度。

可以看到,最大的区别还在于,KPI将数据本身当作目标,OKR将数据当作评估工具,用来证实自己是真的完成了Objective。

OKR问答整理

OKR为什么要有Objective?

因为克服KPI将数据本身当目标的局限性,防止数达标了,目标没完成。

OKR为什么要有Key Result?

因为要描述如何完成Objective,只有方法一致,才能合力前进。但越是优秀的人想法越多,谁也说服不了谁。KR中的数据就成为了评判标准了。所以,KR分为两个部分,一部分是途径描述,一部分是评估数据。而OKR的难度来自于途径的判断、设计、实现,而非评估数据(KPI的难度是来自于数据的,所以KPI有讨价还价,但OKR没有)。

KR中能不能不用数据量化,而用别的评判手段来替代?

Objective总是要满足一些需求,实现一些价值的。有没有可能满足了需求,却没有人用呢?不可能。有没有可能用的人多了,数据却不能体现呢?不可能。所以「数据上涨」其实是Objective完成的一个必要条件。
其它的评判手段,比如领导的认可度、事情本身的困难程度、技术挑战度、完成效率等,都不是Objective完成的必要条件。

季度结束后,OKR如何评分?

OKR评分来自两个方面:完成度、符合预期程度。具体的算分模式和权重,可以由各组根据业务情况自由决定。

  • 完成度。一般由于OKR制定的时候就比较有挑战,因此全部完成就属于超出预期了。
  • 符合预期程度。完成之后的结果,需要数据评估,最终评估结果达到预期的程度越高,评分越高。

OKR评分低,有什么改进办法吗?

OKR评分是根据完成度和符合预期程度来评的,相应改进也按两个标准来:

  • 完成度低。常见原因是指定目标过于抽象、宏观,需要分解目标,思考更多更可靠的途径和方法。如果是由于遗忘、不够专注导致,可以提高OKR Review的频率。
  • 符合预期程度低。需要及时的复盘,深入分析结果背后的原因。如果实在无法得到原因,也要给出合理的假设,并通过进一步的实验来验证。

OKR跟绩效是什么关系?两者评分是一样的吗?

OKR跟绩效是两回事儿,例如下面例子:

  • OKR完成度很低,导致OKR评分低。但是OKR之外的一些工作取得了超出预期的结果,依然可以拿到好绩效。
  • OKR结果大多不符合预期,有些比预期低很多,少数远远超出预期。那么OKR评分不会太高,但最终绩效可以很好。
  • OKR本身难度太低,最终完成度很好,切大都符合预期。OKR评分可以很高,但最终绩效却不会太好。

为什么我的OKR写的形式完全符合OKR标准,还是有人说像todo list或者KPI?

  1. 数据不尊重客观事实。
    1. 「KPI将数据本身当作目标,OKR将数据当作评估工具」。KR本身,描述的是达成目标的途径,以及验证达成目标的方式。因此出现在OKR中的数据,应该是尊重客观事实的。请阅读自己的OKR,如果出现在其中的数据,自己觉得不太可能的时候,就会给人KPI的感觉。
    2. KPI的难度,来自于数据。达到这个数据需要为止付出足够的努力才行。而OKR的难度,完全不来自数据,而是来自另外两个:一个是KR本身完成很有难度,或者KR所需工作量非常大,需要持续保证专注和高效;一个是KR完成之后的数据指标不一定符合预期,即验证未通过。
    3. 想让OKR不像KPI,最大的难度来自于可选途径的积累。如果只能想到有限的几个途径,而这个途径又不能承载理想的数据指标,就会越做越像KPI。只有积累非常多的可选途径,才能保证客观的数据预测,并择优执行。
  2. 仍然有形式上的问题。
    1. 缺少逻辑链条,即,要做的事儿和结果评价之间看不出关联关系。比如之前范例里的KR4,「甲流,隔离,服用神经氨酸酶抑制剂,能让体温恢复到37度」,改成「服用神经氨酸酶抑制剂,体温恢复到37度」,后者就比前者缺少逻辑链条。如果逻辑过于复杂,可外链页面进行详细解释。
    2. KR并不是O的实现途径,或者说实现KR对于O没有什么促进作用。这往往都是因为先有了想做的事儿,再试图向Objective上凑。凑的过于牵强的时候,KR就是散的,没有一致性。好的OKR是有一个清晰的树结构的。
  3. 形式上没问题,但执行的时候有问题。
    1. 缺少OKR跟踪。正常建议每周都要过一下OKR完成情况,确保按计划进行。每个组的Leader也有责任帮助组里的每个人,实现更高完成度的OKR。如果缺少跟踪,往往就会到季度末的时候,才发现问题,或者依然不知道问题。
    2. 缺少OKR Review,每季度末应该有OKR Review,分析所有不符合预期的内容。数据是评估工具,如果数据不达标是一定不符合预期的。如何能够减少不符合预期的事儿?如果再来一次如何就能做到最好?这些问题都是要有答案的。

OKR的实施为什么很难?难在哪儿?

很多公司从开始实施OKR,到基本跑顺,往往需要1年左右的时间。其困难主要在于每个人的理解程度,而理解OKR的挑战,往往来自于OKR中反人性的部分:

  1. 对基层员工的挑战,在于被动执行之外,要主动参与方向讨论,思考更长远、更开放的问题。
  2. 对管理者的挑战,一方面在于定义方向的时候,既要满足员工的诉求,同时也要保证公司的目标能完成,两者兼顾难度很大;一方面在于要有很强的开放心态,因为OKR会将团队中所有的计划的合理、工作积极性、总体贡献都公开暴露出来,管理者要有自我否定的勇气。
  3. 对部门间align,在于要有一致认同的数据评估标准,有一致认同的业务指标。

OKR检查表

  1. Key Result 是否能够实现Objective,套用句型:通过实现XXX(某一条具体的KR),就能促进XXX(某一条具体的O)的实现。
  2. Key Result 是否有验证结果的数据评估方法。评估往往要依照历史经验,因此从0到1的事情很难做数据预期,可以考虑没有数据评估方法。但从1到n的一定要有数据评估方法。
  3. Objective 和 Key Result 描述的是达到什么,而非做了什么。
  4. 检查是否满足基本明确定义和可度量的要求。
  5. 检查是否完整反映了个人的主要工作。
  6. 提醒合作方、同事来给出反馈。
  7. 检查是否和团队的目标一致。
  8. 检查是否和个人能力一致 (过易和过难都不好)。
  9. 检查是否足够专注、优先级是否清楚。

文章收集

Company:杏树林

编辑于 2016-10-26

文章被以下专栏收录

    谢顿是阿西莫夫《基地》里的人物,心理史学创始人,研究的是人性与统计,随机与预测。而未来的不确定性越来越强,一方面保持失控,一方面保持方向,是应对未来的一个好方法。