《商业的本质》  读书笔记

《商业的本质》 读书笔记

酷口酷口
商业的本质
韦尔奇 蒋宗强译
点评
点评此书 ★★★★★
很多管理技巧和思维,值得学习

前言


商业不是依靠“你”的一己之力,而是依靠“你们”的群策群力,你要尽最大努力去征求他人的建议和想法,获取他人的帮助。

第一章 让痛苦烟消云散

  • 体育和商业是一码事,不是吗?二者竞争都很激烈,充满乐趣,但做起来都很艰辛,而且都瞬息万变,是一个无休止的奋斗过程,需要战略和团队,需要细致的分析,总能给人带来惊奇。在工作中,人们的生命更有意义。当然,工作不是生命的全部。生命的内容是丰富多彩的,具有特定的深度和广度,肯定不仅仅局限于工作。但为了充实生命的意义,工作肯定是一个重要的途径。
  • 协同力和领导力同样重要,事实上,我们甚至可以说二者相辅相成,缺一不可。
  • 一旦具备了协同力,工作中就不会再走弯路或做无用功,而是会一往无前,过程中的痛苦也将烟消云散。
  • 往往它们做的第一件事,也是最重要的事,就是提升被收购企业的协同力。
  • 一个好的使命会让每一名员工知道自己应该做什么,能让所有人为了实现共同的使命而协同奋斗。
  • “但如果我们要在这个领域占据主导地位、了解消费者的一切需求,就必须敞开心扉,拥有开放的思维,乐于接触来自各个渠道的数据,愿意与每一个人共事。
  • 一次人事变动比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。
  • 金钱最有发言权,向来都是如此。
  • 领导者应该阐明使命,明确指出员工应该采取哪些行动,然后评估和奖励那些表现出色的员工。
  • 事实上,在绝大多数情况下,如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力,那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系,这两者绝对是密不可分的,必须相辅相成。
  • 事实上,我们将根据自己的全部经验和观察提出一个新的、全面的领导力模型。该模型对领导力的定义就是不断地探求真实和不断地建立互信。
  • 第一,领导者要体谅下属
  • 伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力,这些语言和行动无论事关大局,还是细节上的,都会一次又一次地证明领导者尊重下属,以下属为荣。
  • 优秀领导者的职责就是扫除这些负面因素。要积极清除这几类起到负面作用的人,其中包括阻碍行动者、抗拒变革者以及墨守成规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这么做”、“我们过去没这么做过”等等。
  • 如果你是一个领导者,你就应该让你的工作场所充满乐趣。
  • 快乐工作都是有利于促进健康、有利于振作精神的。
  • 作为一个领导者,你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属,让下属的工作充满意义,为下属的前进道路扫除障碍,并展示出自己的慷慨基因。你可以做到这些,为下属创造一个让他们激动、快乐的工作环境。
  • 没错,我们深知工作中有时会存在困难和压力,这些都是难免的,但领导者不能让这些成为常态。即便在困难时期,也要让下属喜欢工作,这是领导者应该做到的。

第二章 越挫越强

  • 生活充满了意外创伤,商业经营过程中也是如此。1. 直面创伤。2. 留住优秀人才。3. 基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。4. 重塑你的战略流程。5. 根据现实检查你公司的社会架构。6. 不做无谓的担忧。
  • 直面创伤还具有一定的艺术性。你可以选择最佳的方法去重新点燃员工的激情。比如,可以在公司外面组织一次有助于加强团队精神的活动,也可以找一位能够鼓舞人心的演讲大师。只
  • 这些“冠军”的共同特点就是工作起来近乎疯狂,具有永不言败的心态和精益求精的激情
  • 在公司面临困境之际,领导者不要在本能驱使下裁员降薪,而是要逆本能而动,采取一些鼓舞人心的举措,短期性的措施如涨薪,长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份,也就是说要尽量想办法留住人才,而不是减少人才。
  • 只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据
  • ,应该由公司首席执行官领导的团队完成,这个团队的成员除了首席执行官之外,还应该包括公司内部那些聪明的员工们,这些员工兢兢业业,知识渊博,富有好奇心和创新意识。此外,还应该从公司内部各个部门挑选出那些喜欢与人争论,甚至敢于提出反对意见的人,让他们也加入这个小组。重要的是,要让一些具有偏执倾向的人加入进去,请注意,这些人不仅仅包括那些经常进行假定推测的人,还包括那些经常设想出最坏情形的人。
  • 第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。
  • 对付这种思想的解药只有一种,那就是在分析市场时抱着害怕的情绪——非常害怕的情绪。
  • 第二张幻灯片上,你要分析的是竞争对手最近的活动。
  • 在第三张幻灯片上,你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。
  • 在第四张幻灯片上,你要分析的是潜伏的变量,尤其是你最担心的事情,
  • 在第五张,也就是最后一张幻灯片上,你要分析的是自己的优势,看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上,是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势,能够让你改变和主导市场。
  • 五张幻灯片法”明显反映出我们长期坚持的一个理念,即制定战略并不是一项特别特别需要脑力的活动,而是为你的业务想出一个大大的“啊哈”,
  • 该公司不再每个季度开一次关于战略的会议,而是每周四召开市场形势分析会议。是的,每周四。
  • 社会架构描述的是一个公司的人事安排方式,即工作汇报关系,因此也显示出了在公司具有重要地位的人和事。简单地讲,我们讨论的内容就是“组织结构图”。
  • 根据我们的经验来分析,太多的公司之所以仍然会经常遭到创伤,是因为它们的组织结构图没有与时俱进。更确切地讲,它们的组织结构图往往是一种历史的产物,很多在当代商业经营过程中扮演重要角色的部门——比如IT(信息技术)部门和风险管理部门——没有受到足够的重视,要么级别较低,要么职能范围存在问题。
  • 我们仍然看到它们的组织结构图并不符合现实需要。风险管理经理被置于重要决策圈之外,一年只能向董事会汇报两次工作,汇报结束之后,董事会往往只是拍拍风险管理经理的肩,让他回办公室去了,并没有给予足够的重视。
  • 如果风险管理部门和首席信息官被边缘化,可能会造成严重的后果,你认识到这一点的时候,公司可能已经遭到了重创
  • 任何一个公司都应该重视IT部门和风险管理部门,要招聘这些方面的优秀人才。很难想象哪个公司不需要这类部门。这些部门的人才不仅应该明白与他们直接相关的工作职能,还应该从整体上了解公司的战略,与处在顶尖位置的公司领导者保持密切联系,并参加公司举行的所有关于战略的重要会议。
  • 真正愚蠢的是因自己有所担忧而焦虑不已!只要能弄清楚自己在担忧什么,并敢于面对,就是明智的担忧!
  • 请注意,在商业领域,一旦有所担忧,往往就是一个信号,预示着你将要遭受创伤。
  • 在这里,我们要说,担忧也是工作的一部分,我们所说的担忧是指建设性的担忧。如果你因为某个趋势、事件、网络评论而担忧,或者有其他任何因素让你感到担忧,那么你可以深入研究一下自己究竟在担忧什么,然后再探究一下自己的担忧究竟是合理的,还是由自己的偏执导致的。
  • 直面担忧比直面创伤更轻松
  • 是的,她的确很担忧,但她担忧的方式并不正确。正确的方式会让你找出担忧的原因,并消除担忧。毕竟,直面自己的担忧比直面创伤好得多。
  • 如果你将要遭遇创伤,要勇于面对,越挫越强,如果浪费这个自我反思的好机会,那着实是一件令人遗憾的事。

第三章 增长是王道

  • 经济增长是一种心态。这个心态从领导者开始,然后传递给整个公司,就像在一个漆黑的房间里,一支蜡烛点亮下一支蜡烛,最后整个房间充满亮光一样。要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长,如果你不每天都说增长,那么它就不会实现。
  • 提升公司的协同力,让公司所有员工围绕着统一的使命和价值取向而努力;提升领导力,激发员工提高业绩和加强创新的能力;认真分析影响成本和业绩的数据;采用快速、敏捷的战略制定过程;建立现代化的组织结构;让你的担忧更有意义
  • 为公司注入新鲜血液;要集中资源,不要分散资源;重新定义创新,让每个人参与其中;利用最优秀的人才实现增长计划;为员工提供合理的薪酬;通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。
  • 当你公司的增长速度不是很快时,你最不想做的事情可能就是招聘新人,因为你喜欢原来的团队,虽然这个团队可能只有四个人,但你认为他们经验丰富,曾经与你并肩作战,曾经共同尝试过很多创意,我们能理解这一点。但现实却是:有很多事情是你和你的团队所不知道的,而如果没有新人的加入,你们或许完全不会想到这些事情。
  • 因为她作为一位新经理,能够用全新的视角去看公司,去分析公司的现状,并思考可能变成什么样子。
  • 引入新人对于一个团队是重要的。一个leader很重要的功能就是招聘。
  • 如果你希望公司业绩有所增长,不管你的公司规模有多大,也无论你的公司处于什么位置,无论是领导一个团队,还是领导一个部门,请记得为公司注入新鲜血液,引入全新的视角。
  • 如果你想要增长,不要像这样多面下注,而要集中力量办大事。这是我们在这一章里要讲的第二个促进增长的工具。
  • 。如果依靠传统的营销手段,不知道要花几百万美元才能换来这么多的关注,但肯定比买礼物的钱多得多。事实上,你的增长方案很少会获得足够多的资金支持。因此,根据已有的资金去规划支出,要在自己能够承担的范围内花钱。切记要集中资金,而不要分散资金。
  • 创新的循序渐进试的。
  • 在商业领域,最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”,只有这样,才最有可能实现创新。创新可以是,也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是,而且应该是一种心态,每个员工,无论位于哪个级别,在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新,心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”
  • 要养成创新思维,需要从文化上认可创新,公司领导者要庆祝员工取得的点点滴滴的进步。
  • 一定要记住一条根本原则:我们和其他人一样,也备受伟大发明家们的鼓舞,但提升公司业绩的各种机遇存在于每个人身上,每个人都是平等的,即便你不必是一个天才般的人物,同样能给自己的公司留下有意义的印记。你必须相信,渐进式改进也是创新。
  • 幸运的是,哈斯曼公司拥有一个严格的绩效考核制度,员工被划分为三个层次:优越(约占总数的20%)、良好(中间的70%)和不符合预期(底部的10%)。
  • 正如我们在第一章里所讲的那样,这种任命比100次讲话更有说服力。
  • 薪酬体系往往停滞不前,在一个缓慢增长的世界中,要刺激一个公司实现快速增长,与时俱进的薪酬体系也是一个制胜之举。
  • 优秀的领导者应该像擦扫冰面的选手一样,竭尽全力地帮助下属扫除前进道路上的障碍。我们所说的障碍,是指愚蠢的官僚主义造成的困难和桎梏。
  • 所谓撒手锏,就是将这些保守派的很大一部分奖金与新增长计划的成功程度联系起来。在这种情况下,钱包可能会促使他们集中精力,帮助你实施好新的增长计划。如果这也不奏效,那就必须让他们离开公司了,不然的话,他们会扼杀增长计划的。

第四章 错综复杂的全球化

  • 如果你的产品和技术不具有独特性,那么品牌强大也可以大大缓解由此造成的负面作用,推动你创造出一个互利共赢的局面。缺乏国际知名品牌是中国在今后10年里面临的最大挑战之一
  • 谈过品牌问题之后,接下来聊聊采购问题。如同出口一样,采购也不能按照过去的方式进行了。不要再想着如何压榨你在外国的合作伙伴,在1985年的时候或许可以这么做,今天还是忘掉这种做法吧。今天,如果你在外国的生产商得不到合理的好处,如果没有真正互利共赢的局面,你的“安排”最终就会泡汤。
  • 对我们而言,供应链是一个非常强大的武器,我们要让斯里兰卡的合作伙伴感受到我们的重要性,它也要让我们感受到它的重要性,这样我们才能长期合作
  • “长期”这个词说得非常好。最终而言,要创建一个全球性的公司,互利共赢才是关键,是否互利共赢,会影响合作事项。
  • 要记住一条根本原则:如果你的目标是让自己和国外的合作伙伴实现互利共赢(总体上,我们认为这种互利共赢很有必要),那就在公平的前提下开展合作,并且像购买并发症保险一样,在外派期限的问题上做长远规划。
  • 。我们的经验告诉我们,洞察力是外派人员应该具备的一个最重要的素质。是的,洞察力非常重要。
  • 洞察力是什么?最基本的一点就是良好的判断力。在这种情况下,或者可以更确切地说,洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式,知道何时保持克制,以尊重当地的习俗和道德观念。
  • 如果你的公司要走出国门,开创海外业务,肯定会承担一系列新的风险,这是不言自明的。要处理好这个现实问题,第一个方法,也是最明显的方法当然就是减少对某一个国家的依赖性,尤其是在采购问题上。
  • 管理全球风险的第二个方法也是显而易见的:严格合规经营。
  • 最后,在风险管理方面,人们百说不厌的一个问题就是要不辞辛劳地管理好细节问题。这是非常重要的。
  • 要想认真降低风险,就要这样做。除了采购渠道多元化、严格合规经营等大面的、明显的事情之外,你还必须不辞辛劳地考虑一些小问题,有时甚至连鸡毛蒜皮的小事都要亲自处理
  • 一个企业走出国门需要付出高昂成本,也会涉及很大的风险,要实现盈利,可能需要数年的时间。但大多数企业往往没有认识到,当你在某个国家开拓市场之后,就能够以该国为根据地,因利乘便地开拓邻近国家的市场,只要这种做法像我们之前所说的那样具有互利共赢的性质,就足够了,就能提高盈利
  • 因此,请记住这样一个观念:全球市场不只是用来出口或采购的,它们也有助于促进学习和创新。
  • 让每一次合作实现互利共赢。只外派具有洞察力的人才;认真做好风险管理;不要单纯地把海外业务视为海外业务,要认识到它们是扩张和创新的前哨。

第五章 财务其实很简单

  • 在财务方面也是一样。有一些术语是你必须熟知的,首先就是现金流,还有资产负债表和营业损益表的构成元素。但最重要的是,你需要有一幅精神地图,当然你也可以称之为一种思维模式,它会告诉你:“关于财务,我的主要兴趣是差异分析。”我们希望读完这章之后,你也会喜欢上差异分析,因为它就是财务领域中会让人发出感叹的喜悦部分。
  • 员工敬业度,客户满意度。
  • 我们告诉你的都是,有三个关键的指标会对你十分有益:员工敬业度、客户满意度和现金流。严格来说除了第三个,前两个指标都并非属于财务范畴。
  • 无须赘言,所有企业,不论大小,除非其员工精力充沛,相信并知道如何去实现公司使命,否则企业不可能取得长期胜利
  • 最有意义的调查应该探测到员工们对公司的战略方向以及他们对职业发展前景的看法。调查的问题应该像这样:你能感觉到公司对你的关心吗?你觉得公司给予你发展的机会了吗?你觉得自己的日常工作和公司领导在讲话和年度报告中所说的有关吗?基本上,好的员工调查的核心问题就是,我们公司齐心协力吗?
  • 关于现金流,我们要了解的最主要一点就是,它不会说谎。它通过真实确凿的数字来告诉你出账多少、进账多少以及现存多少。这也是为什么很多经理和投资人更喜欢用它而非净收入来衡量公司获利。净收入是通过损益表计算出来的,而损益表中包含太多的假设和主观判断。从另外一方面来看,自由现金流会让你了解公司的可操作性,了解是否可以让股东获利、偿还债务、贷更多的款以加快公司发展或是进行任何这些选项的组合。现金流可以帮助你了解并掌握公司的命运。
  • 资产负债表就是关于一家公司在某个时期内财务灵活性的状况图景就好了
  • 数据并不仅仅是用来计算的,它们主要是被用来比较的。鉴于此,数据一般会被用于分析差异。
  • 吃透数据。面对数据,你要逐一审阅,认真分析,要敢于质疑它们的来源以及背后原因,并且探讨一下这些数据的变动趋势以及会引起什么结果。总的来说要做的就是认真地审阅、审阅、再审阅,然后核查、核查、再核查。
  • 最后,那天的差异分析引起了一场激烈的辩论,辩论的焦点是那些未开发的却可以赢得收益的资源。玛丽对自己的团队说道:“回看过去,我们最好的增速是每年3%到4%。我们要将此作为我们下一年的目标。考虑到未来发展,我希望你们可以提出一些大胆的想法,使我们在三年之后达到这个增速的两倍。下次会议上,我们将讨论明年应该怎么做来实现这个目标,并找出实现过程中可能出现的障碍。”
  • 学好财务就要学会做数据对比。
  • 要从事财务工作,你并不需要成为一个数学天才,你甚至都不需要太过于了解那些数据。最主要的就是你需要保持好奇心,要一直保持对差异的好奇,因为它们能告诉你生意运行的状况、未来的发展方向、为什么会这样发展以及发展的速度。
  • 要对你们说的是,数据并不可怕。有了差异分析,数据甚至可以成为你的朋友。

第六章 如何做好市场营销

  • 营销正广泛变得越来越数据化、社交化、移动化、经验化、定向化、本地化、人性化,不管身处何种职位、工作于何种行业,都可以拥有提出恰当营销问题的视角。我们的目标就是,在市场营销的会议桌旁你可以得到一席之地,可以发表自己的观点。
  • 与明显的企业营销宣传相比,消费者更信赖与自己同年龄段的人在社交网络或点评网站上推荐的产品
  • 市场营销最核心的内容,即合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队。
  • 5P理论的内容就是:要进行有效的消费者营销,需要选择合适的产品(product)、渠道(place)、价格(prize)、市场推广方式(promotional messaging)和最重要的营销团队(people,也就是企业的运行基础)。
  • 唯一的方法就是创造出让人觉得“我想要”的产品。
  • 。所以在这一点上,我们的观点十分直接。当谈到渠道的时候,要考虑的问题并不是“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”,而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”。
  • 而其表现最佳的一个方面就是它会持续追踪消费者数据从而根据供求情况来动态地调整价格。
  • 由人类天性决定的,人们天生喜欢与理解自己思维方式以及优先事项相同的人打交道。
  • 单枪匹马会扼杀速度,扼杀想法,扼杀影响力。
  • 营销必须融入或是帮衬公司的每个职能。就算你既不是首席执行官也不是高级经理人,你依然可以做到这一点。你所需要的只是鼓起勇气,并提高自己的能力,告别单枪匹马的状态,多与他人沟通,多问问题,去邀请公司其他的部门来帮你履行好职责。因为在当今世界,市场营销与每个人都相关
  • 第一条是:公司应该尽自己所能将B2B关系保持在非常私人的层面上。
  • 你要怎样才能把一项复杂的、多阶段性的、高度定制、价格上百万美元的项目放到网上拍卖呢?你当然不会这么做。
  • 营销关系也必须建立在信任的基础上。双方都必须感觉到这种关系是互利共赢的。“你需要为买家提供一些东西,不管是有保证的质量、充足的服务还是设计的输入,让他们觉得在网上拍卖省下来的那点钱跟这些一比根本不值一提。
  • 你必须成为对方的合作伙伴。你必须真正了解对方,而对方也必须真正了解你
  • 现如今在B2B营销中所做的每一件事,均要依据对工业生产能力的仔细分析。
  • 对亚马逊保持敬畏。敬畏它,学习它,并学为己用,全力与它竞争。

第七章 大数据时代的危机管理

  • “几乎每一天,互联网都让我们如履薄冰。。今天,每个人都需要带好自己的“剑”与“盾”,准备进入竞技场。
  • 在我们开始探讨之前,先迅速回顾一下我们之前在《赢》那本书里提出的危机管理原则。为了体现对这些原则的更新,我们在每一条原则后面加上了这样一句话:“只不过现在变得更快、更糟了。”
  • 第一,无论你多么努力地控制危机,它最后总是比你想象得更大、更深刻
  • 第二,这个世界上不存在秘密之类的东西。
  • 第三,媒体可能会极力丑化你处理危机的方式
  • 第四,在处理危机的过程中,要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革。我们所说的变革,意思是必须有人对危机负责,并付出“血的代价”
  • 第五,也是最后一条,如果应对得当,你的公司会在危机中生存下来,之后将变得更好、更强大。
  • 最明显的答案是预防危机。公司领导者之所以要努力构建健康的公司文化和价值观,促进员工的正直和坦率品质,一个很重要的目标是预防危机。再说一遍,我们在这里所说的领导者并不仅仅指那些顶级的领导者,而是指基层团队及以上级别的领导者。
  • 第一个原则是,在卷入危机之前就积累商誉,以备不时之需。
  • 美国作家马娅·安杰卢(Maya Angelou)说的一句永恒的真理:“人们会忘记你所说,忘记你所做,但会铭记你给他们的感觉。”
  • 第二个原则是,利用“多渠道”向公众发出响亮的声音,即便没有紧急的事情要讲,也要这么做。
  • 第三条原则是,要善待离职员工,不要让自己的愚蠢之举引发危机。
  • 第四条原则是,一切终将过去。

第八章 领导力2.0

  • 简单地讲,领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面:1. 真实和信任。2. 不断地探求真实,不懈地建立信任。我们提出,公司领导者必须确定一个鼓舞人心的使命,并且向公司所有人讲清楚应该采取哪些行动才能实现使命。
  • 第一,领导者要体谅下属。
  • 第二,领导者要将自己视为“首席解释官”
  • 第三,领导者要为下属的前进道路扫除障碍。
  • 第四,领导者要愉快地展示“慷慨基因”。
  • 第五,领导者要确保让下属快乐工作。
  • 领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,即最高效的领导者应该展现出活力(energy)、鼓动力(energize)、执行力(executive)和决断力(edge),所有这些都离不开激情(passion)。
  • 探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线。在这两个因素的共同作用下,一个人将具有更强大的领导力。
  • 相似地,领导者不要抢走下属的功劳。
  • 作为领导者,你还要做好一件事,即“倾听”。你可能经常听到他人提到“倾听”的重要性。倾听有助于领导者做出更好、更明智的决策
  • 可能不认同这一点,但给下属说话的机会就等于给他们尊严,有助于增强你和下属之间的信任关系,等到危机过后,这种信任关系就会产生长远的积极影响。
  • 谈判需要的是同理心。如果你想建立互信,那就跳出自己思维的局限,站在对方的立场看问题。从
  • 我们在这里要提到的最后一个话题就是领导者要建立互信,必须妥善处理员工离职的情形。
  • 事实上,如果你没有处理好员工离职的情形,那么不仅这位员工会失去对你的信任,你在整个团队的公信力都会丧失。
  • 如果你一直定期、坦率和务实地向员工传达业绩考核的结果,那么员工对于自己今后是否要离职就心里有数了。
  • 唯一的应对良方就是“简易化管理”。在每一个决定和每一个行动中,都要不断地追求真实,不断地建立互信,在此基础上领导自己的团队

第九章 建立一个卓越的团队

  • 要打造一个优秀的团队,必须先招聘到优秀的队员。正是由于这个原因,招聘工作非常重要,但也太难做。可能你需要的是具有Y能力的人,而招过来的人却只具有X才能
  • 事实上,在我们的评估中,如果外部招聘的正确率超过60%,内部提拔的正确率超过80%,那么你就能跻身超级英雄的行列了。
  • 你必须(重复一下,必须)仔细地确定公司需要什么样的关键能力和行为来实现使命,然后看看哪些应聘者符合这些关键的要求。
  • 成功的招聘需要遵循一定的规则。招聘者需要先知道公司需要哪些能力和行为方式才能赢得竞争,然后要深入考核应聘者,看看它们是否具备这些素质,最后只与那些具备这些素质的应聘者签约。
  • 无论你的招聘要求清单上有三项、四项还是五项有助于落实使命的技能和行为方式,一定要确保这个清单把智商包括进去。在当今的商业环境中,竞争环境是不公平的,哪个团队的成员最聪明,哪个团队就最有利。
  • 性格很重要,特别要警惕坏性格的人。
  • 在某些产业里,特别是在创意产业里,喜欢“搬弄是非”的人往往比较多。
  • 接下来,要警惕那些没有认识到自己只是一个普通人的人。我们指的是那些过度自信的人。
  • ,留住人才其实很简单,就是他们幸福与否的问题。幸福的员工才对工作有热情。他们承担的责任与自己的能力相匹配。
  • 幸福的员工才会留下来,才会做好工作。
  • 要从薪酬开始着手。要知道,薪酬对人很重要,非常重要
  • 你可以打造一个卓越的工作环境。
  • 我们这里所说的卓越,是指工作环境要充满乐趣,令人兴奋,并且给下属充分授权,而非集权。这样的工作环境令人向往,人们都期待着到这里工作。
  • 第一步就是要明白,为了避免优秀下属跳槽到富有企业家精神的初创公司,你必须为他们提供那些初创公司能够提供的一切东西,除了让他们在发薪日那天激动之外,还应该传递积极的能量,打造一种“我们可能变成巨人”的士气,给予畅所欲言和得到倾听的机会以及真正发挥影响力的机会。
  • 最终而言,你作为一位领导者,就是要建立一个像高中教室那样的工作环境。你知道,每个高中生都想在教室里多停留一会儿,因为那里有很多有趣的人和事,你总是能在那里找到自己的朋友,你甚至不想离开教室回去吃晚饭。你知道我们的意思,让你的公司成为一个让员工幸福的地方,你自己也会幸福的
  • 人力资源开发与培训工作是让员工产生幸福感的一个必由之路。
  • ,人力资源管理部门直接对领导者负责,人员构成方面既包括经验丰富的人力资源管理人士,也包括从各个业务部门遴选出来的精明的、以人为本的经理。这种构成方式是健康的。

第十章 天才、流浪汉与小偷

  • 第一类,不是这首歌曲提到的“吉卜赛人”,而是“天才”。天才所做的工作是你搞不懂或做不了的。这些员工往往都是从事尖端、复杂的技术工作,比如程序员、分析专家、工程师等。对你而言,这帮人的大脑简直就是一个“黑盒子”,你根本看不懂他们的世界。第二类是“流浪汉”,主要指在家工作的人、自由职业者或合同工。
  • 第三类是“小偷”。在本书的其他章节,我们谈到了“不正直”的员工。我们的底线是每个员工都要具有正直的品格,希望这个底线不要被突破。
  • 私下悄悄地惩罚不良行为是没有意义的。
  • 我们用“小偷”这个词代指一些比较常见的员工群体,包括经常导致你浪费时间和精力的员工、业绩不佳的员工和经常制造矛盾的员工。这些员工往往会降低团队的工作效率,在如何对待他们的问题上,我们坚持“强硬路线”,对此,你可能并不惊讶,但如果你问我们“对于任何一个组织而言,最危险的‘小偷’是什么”,那么我们的答案就可能会让你感到惊讶了。我们认为,这种最危险的“小偷”并不是某种类型的员工,而是一种感觉,即“担心”,比如,担心失去工作、担心行业崩溃、担心经济衰退等。如果你是一个领导者,你的部分职责就是承认很多下属经常生活在担心之中。你要敢于面对这个现实,这也是你的分内之事。
  • 要建立互信,必须先尊重对方。此外,如果双方碰巧具有相同的价值观,那么彼此之间也比较容易建立互信。
  • 那么,公司的领导者们应该如何与远程工作的人保持联络呢?答案是:充分利用信息时代下的每一个工具,最大限度地实现公司理念的“社会化”,即通过网络与异地的合作伙伴保持联络,确保你们的交流互动体现、传递了公司的文化与精神,体现了公司的价值观和行为方式。不能以随意的态度去对待这种“社会化”,而是要真正将其视为一个优先任务,并为此付出不屈不挠的努力,利用技术手段实现这个任务。
  • 管理这类员工的方法是直截了当的:大声地、严厉地、公开地斥责他们,然后将其扫地出门。
  • 作为领导者,你最宝贵的资源就是你的精力,所以,把你的精力放在关心那些顶尖的人才,关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。
  • 富兰克林·罗斯福说过:“我们唯一应该恐惧的就是恐惧本身。”这句话是很正确的。作为一位领导者,你的工作职责就是消灭恐惧,无论经营环境好坏,都要不断地探求真实的情况。
  • 我们探讨的第一类员工是“天才”,他们的数量和重要性与日俱增。第二类是在家工作者,有些只供职于一个特定的公司,有些则是自由职业者,他们的优势也越来越大。最后一类是令你浪费时间和精力的人或因素,有些是显而易见的(比如业绩不佳者),有些则不那么明显(比如总是制造矛盾的人和员工对于不确定性因素的担心)。

第十一章 我的生命应该如何度过

  • 但太多的人之所以继续干着不开心的工作,是因为他们不知道自己的生命应该如何度过,不知道自己还能干些其他什么事情。他们只知道自己不想再干当前这份工作了。把你的生活想象成两条高速公路:一条路上代表着你擅长的事情,另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在,想象一下这两条高速公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉,没错,这个交叉点,就是你构建职业生涯最理想的地方。
  • 情并不意味着你“非常”擅长。因此,忘掉这些泛泛而谈的“擅长”。“命运之域”的力量在于“非常”二字。你比大多数人都擅长什么呢?事实上,你比绝大多数人都擅长什么呢?
  • 回答了自己擅长什么和喜欢做什么之后,接下来就要思考在这两条路的交叉路口都有哪些行业、公司或工作。这个答案有时很明显,有时不那么明显,原因很简单,因为生活中总是存在这样那样的限制条件,比如财务问题或其他个人问题等,这些问题可能阻止你自由的脚步。
  • 找到自己的“命运之域”在哪里,成就便会与幸福相遇。在那里,工作不再只是工作,而是完全变成了自己的生活。
  • 要成为一个企业家,你需要有个好创意。这个好创意要足够有潜力,有利可图,能带来增值,能让人兴奋,能改变固有的范式。与以往的创意相比,你的创意要有特色,要更好。
  • 有了好创意之后,你还要有无畏的精神。这是一种很稀缺的优秀品质。我们谈论的“无畏”不是对风险的普通容忍,也不是高于平均水平的容忍。
  • 深入挖掘、分析和评估,看看你真的很擅长什么,喜欢做什么,看看哪种理想的工作能够将这两者结合起来。

第十二章 走出事业低谷

  • 事业低谷的第一个原因是,公司提供不了可以让你成长的职位。另外一个普遍的原因是,人们错误地认为在工作中“技多不压身”。
  • 不要打篮球却穿着滑冰鞋,因为这样你的事业肯定走下坡路。如果你现在意识到了自己存在这个问题,出路很简单,回到你最擅长的领域,你会很快进入状态,你的事业也会很快出现起色。
  • 有一个原因是态度问题。好吧,这么说有点委婉,说得难听些就是跟老板不对眼。这些人,在表面上中规中矩,私底下却十分鄙视和讨厌公司或者老板。
  • 我们最后来看一下造成事业低谷的最普遍的原因——业绩。或者说得更准确些——业绩不佳。
  • 员工做的不好要告诉他,不要遮遮掩掩
  • 但真正的问题是,在现实生活中,太多业绩不佳的员工不知道自己业绩不好。原因就像我们在第九章中谈到的,是很多上司不告诉员工他们的问题。上司都太忙了,或者他们觉得员工们自己会发现问题,还有些上司觉得自己“心太软”,开不了口。
  • 我们谈论的强大,是拥有能够胜任未来工作的宽度和深度。
  • 如果想展示宽度和深度,首先要改变的是,不要仅仅满足于完成任务,你还要超越。你必须超额完成。这意味着,每一项任务,你都必须重新界定,使其不断填充、不断具体,而且要变得越来越有趣,这样才能对你的上司有尽可能多的帮助,尽可能帮他省掉麻烦
  • 光靠按时完成任务是无法领先于他人的。
  • 想要得到展现宽度和深度的机会,你还可以主动请缨,解决很难完成的任务。
  • 第三个可以使你走出事业低谷的转变是寻找支持者。
  • 记住,分享你的想法或见解不是为了炫耀你的智商有多高。就像上面提到的用一份表格改变公司命运的人事总监一样,分享的目的是为公司的成功做贡献。如果你分享了,人们会仰视你,很快,人们也会觉得你的事业会“往上走”。
  • 如果跟不上最新科技,那么在关于公司重大战略问题的会议上,你的位置绝对是保不住的。跟不上最新科技就意味着事业低谷。
  • 能使你走出低谷,而且即使你能接受继续教育,也不妨碍选择第五个选项——把身边每个人都视为自己的导师。
  • 建议的最后一个有助于你摆脱事业低谷的策略是最困难的,那就是要爱每个人。
  • 正直加上领导力,要想升职绝对不费力。
  • 如果你停滞不前,这些目标你一个也实现不了。所以,不要仅仅完成任务然后逆来顺受,而要超额完成然后有更多期待。要有“我不入地狱谁入地狱”的精神,再不济也无非当是积累了经验,但如果顺利的话,你个人的声誉会有很大转变。寻找有见地有想法的支持者,使自己说的话能被别人听到。不要把技术当作是年轻人的专利,不要因为年龄放弃学习新技术,把自己当成一个年轻人,努力跟上最新技术。把每个人当作导师,努力从别人身上汲取智慧。最后一点,尽管很难,但也要做到,那就是:别再耍手段、唠叨不断,要心存善念,时刻鼓励别人。爱人者,人恒爱之。

第十三章 心若在,一切就在

  • 没关系。心若在,一切就在。不要让一次结束阻碍你前进的脚步。每一次结束都是一个重新开始的机会,让你变得更聪明,更有经验,更勇敢地继续走下去。同情聚会指一群具有不幸遭遇的人之间以相互慰藉、走出阴影为目标的聚会。
  • 不要认为自己可以继续原先的思维方式和行为方式。在新公司,你要放下自己的防御心态,迎接潜在的变化,你会遇到学习和成长的机遇。你要考虑一下这些机遇,甚至要拥抱这些机遇。
  • 商业,是地球上最伟大的游戏。

来自微信读书
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