《你凭什么做好互联网:从技术思维到商业逻辑 》 精彩书摘

酷口酷口
对互联网产品和技术从业人员很有帮助,推荐读。 这里我重点关注对自己有用的部分:

注,本文是阅读原文做的划线,遵从原文,没有做的加工。

第3章 思维方式也是生产力


大部分商业行为获利的一个重要基础是信息不对称
第一,一些非常具有价值的信息资源,并不在互联网流传,每个行业都有自己的小圈子,有些信息和资讯,只在小圈子里流通,对广大公众而言,这些信息是无从获知的。
第二,即便互联网存在一些非常有价值的信息,也是混杂在大量垃圾无效信息里的,甄别的技术难度极高。而且更严峻的是,即便是这种有价值的信息,往往也是以碎片化方式存在,你必须在大量的垃圾信息中寻找这样的有价值碎片,再一片片拼起来,这的确不是一件容易的事情。
阅读量和优质的阅读来源 我以前说我的重要信息源是朋友圈
学会将碎片化的价值信息拼凑在一起
只做信息的搬运工,即便是有价值信息,对你而言,也是没任何用的。
建立基本的逻辑和科学常识是必要的。
商业分析的思维养成 我把商业分析的思维养成分两部分:第一部分是看数据,第二部分是琢磨人性。
数据思维
其实无论搜索引擎还是电商,背后的商业逻辑都有类似的思考方式,你将逻辑拆解,然后理解每一个步骤的数据,并寻求优化点,商业分析就是干这活的,当然具体到不同行业、不同领域,会有不同的特质和不同的体会,这需要你拥有了正确的思维方式后,不断去归纳,去总结。
拥有正确的思维方式和视角,你看到日常的互联网产品或其他产品,就会有不同的认知。
跨界的理解力和沟通能力,其实是一项非常重要的技能,特别是现在O2O,谈智能硬件,谈“互联网+”,都离不开跨界的沟通,不同领域认知的不同,对技能诉求的不同,以及彼此的信息不对称,蕴藏着大的市场机会。
一个非常厉害的人,甚至非常厉害的团队,也会存在短板,存在认知的盲区,而跨领域的理解力和沟通能力往往成为制约他们进一步发展的最大障碍。
  • 缺乏互信与彼此尊重
  • 缺乏换位思考的沟通方式
  • 缺乏场景敏锐度

自我定位错误
第一种类型,有些人才,其实挺有实力的,但是对自己的目标和方向判断存在问题,自己的优点,自己觉得稀松平常,因为自己擅长,感觉没难度,所以不觉得这东西值钱
第二种类型,太执着于自己的优势和才能,不屑于去做一些基础初级的工作。
谈谈个人价值及平台红利
人才的价值,除了个人能力、勤奋程度外,还有很重要的一点是,行业和所处平台的加成
  • 视角1:从职场选择来看
  • 视角2:从人员的价值发挥看
  • 视角3:从时机和趋势来看

当时的时机,市场的成长性,在那个时刻你拥有优势,市场成长的红利被你拿到了,而现在,这个红利已经不存在了。同样一个人才、一项技能,在不同的市场趋势期间,价值完全不同。
在技术稀缺的时候,其价值和技术过剩的时候,差异是巨大的。
他现在体现出来的收益价值,很可能相当比例的成分来自于平台的红利;他所获得的信用,很可能相当比例来自于平台的信用

严重同意
实话实说,真正为巨头公司成长和发展做出关键贡献的,只是极少数的人,大部分人的可替代性很强,只是跟对了路
美国硅谷火的时候,全球精英都去硅谷找机会,而今中国互联网爆发,很多人留在国内也获得了大发展,一个优秀的人才,进入了正确的行业、正确的企业,享受这种行业红利、平台红利,是企业和个人双赢的一件事情,对行业发展也有帮助。那种非要说新兴产业都是泡沫,说薪酬结构不合理,是典型的红眼病。
不要真的把行业红利和平台红利当作自己的价值和才能,不要真的认为趋势红利是完全依靠个人努力带来的,不要真的把平台的信用当作自己的信用,不要真的以为自己的价值只是来自于勤奋努力而把其他领域的人都看成是碌碌无为或愚笨不堪的。
在人才价值评定这个环节上,信息不对称依然特别巨大,而且短期看不到任何有效解决的途径。
开启上帝视角,其实你也能
中国移动互联网,在消费端的体验和进展,已经开始从跟随者变成领先者。当我们走向海外的时候,特别是一些新兴地区和国家,我真有这种感觉,简直是开了上帝视角。
你看他们国家的热门应用类型分布就可以知道他们当前处于什么阶段,下一步会走向什么阶段,从大的方向说,PC互联网和移动互联网都是经历三个阶段,但PC互联网的历程长,移动互联网的历程短。第一个阶段是工具类,你有台电脑,有个手机,不知道干吗,装东西玩。2000年左右最火的是什么网站,是下载站、破解站。移动互联网一开始也是,各种工具类应用先火,然后就是娱乐类,如听歌、玩游戏、看小说,几乎同时社交类就起来了,再往下生活类,各种电商、折扣、团购、订票订房、健康、理财等等。从PC互联网到移动互联网,都是这个顺序,当然这里还存在更细的顺序和逻辑(比如随着带宽和流量资费的下降,热点领域从音频到视频),有兴趣的朋友可以自行深挖一下。 你看其他国家的榜单,就知道他们处于什么阶段,然后下一步紧跟着会流行什么,这时候你去投资、去决策,不就是开了上帝视角?比如印尼、马来西亚、新加坡,都是东南亚国家,但从榜单扫一眼就知道其分别属于不同的阶段。
如果能体会到市场的差异性和信息不对称的巨大鸿沟,紧跟着先进者的步伐,捎带做一些向落后领域“搬砖”的事情,开上帝视角,获得丰厚回报,并不是很难的事情。
吹牛、自满固然不好,但是如果你有信心、有实力,就应该大胆地表现出来。你说,你有实力,迟早会遇到伯乐,迟早会发光,你知道这个世界上多少人有实力吗?人家真不缺你一个。
他最需要的是,一个能帮助他的人。什么人呢?他有问题要解决的时候,这人站出来说,我帮你解决。他有责任要承担的时候,这人站出来说,我替你分担。当然,你说这个人是不是团队里实力最强的人?真未必,实力最强的可能缩在角落里看呢。
随着互联网行业的发展,以及世界经济一体化的进程,我们发现,凭借权力和资源垄断的领域逐渐在缩小,而凭借产品和服务取胜的领域正在逐渐扩大。而在新的领域里,唯唯诺诺,言听计从,俯首帖耳绝对不是你晋升的最佳路线。新领域对传统领域的冲击,也让传统领域开始更加重视人才和能力的价值。
很多能力,都是逼出来的,要不别人来,要不自己来。为什么要等别人?
只要是凭业绩说话的公司,底下的人越厉害越能扛事,领导晋升的机会不也越大吗。全行业都人才荒,还有什么比挖掘和培养人才更能体现领导价值的?
担当和责任心也是实习期考察新员工的一个重要目标,并不是说那些不肯担当的就没有转正的机会,但是在提拔组长、培养骨干的时候,有担当、有责任心的肯定会优先考虑。
。其实这个团队的技术核心不是他,策划和产品核心也不是他,但是他当老大却实至名归,因为这个团队里他最敢担当,最有责任心。
总之,机会来自于“让我来”“我可以”。

第4章 能力与成长


搜索引擎定律是:你想获得怎样的答案,取决于你提出了怎样的问题。
做好足够的准备和思考,再去问问题
读大学的时候,有一次去问老师一个数学问题,老师说:“这个题你怎么做的?”我说:“我不会啊,我不会才来问啊。”老师说:“你不会但是也必须有思路、有想法,你做错了我可以告诉你错在哪里了,你什么思路都没有我怎么给你答案。”
结构化的思维,排除法,层进法提问
提出正确的问题,是找到答案最关键的因素。技术高手都知道,面对大部分问题,最难的是定位,定位到了,处理基本上都没什么难度
做数据分析,做数据,不是技术活,而是一种理解力。理解力来自于哪里?来自于好奇心。
反推,逆证
归纳与总结
讲一种面试的方法,比如应届生,没有太多业内经验,我怎么知道这个孩子有没有前途,通常的问题是这样的,逐一递进提问。问题1:你在学校期间,觉得最能体现自己能力和价值的事情是什么?问题2:在这件事情上你遇到的最大困难和挑战是什么?问题3:你是怎么克服和处理的。这三个问题考的是什么呢?归纳和总结的能力,对自己从事过的事情、克服的问题,能不能有一个清晰的表达、有条理的描述,以及对自己是不是有一个正确的认识。其中,有精准的数字描述,会比定性的表达更具有意义。
把大量的琐碎信息分类是特别考验思维能力的一种方法,首先你要有一个纬度的概念,比如按照业务的重要程度去分,按照功能或业务模块特性去分,按照体验的伤害程度去分,或者按照客户特征去分,等等。但是更有价值的可能是下面,多个纬度的组合,哪些纬度组合的投诉建议更有价值,优先级更高。
分类是一种能力,特别是涉及多个纬度的组合,非常考验对业务的理解能力,能够寻找正确的纬度组合,数据和信息的价值才能最优化。
有些新人会觉得,这个公司管理真有问题,领导真烂,任务布置得一点都不清楚,怎么做啊。 布置得清清楚楚,你就是一个实现工具啊,你的能力体现在哪里啊!
那么,做产品设计的时候,我们要不断问自己一些问题。 用户的核心诉求是什么,这个功能点设计是否满足用户的核心诉求? 如果没有这个功能会怎样,用户还会不会使用这个产品?
想明白这俩问题,可能80%的功能都是没必要的。当然你说锦上添花好不好,但是,请别一上来就搞,时间成本是最大的成本,相信我,很多你以为精妙的设计可能毫无意义。
如果为了发展更多的用户而伤害核心用户,是得不偿失的,很多公司犯过这样的错误;而为了核心用户去伤害一些其他用户,很多时候是正确的
高端社交强调的是什么?私密性和准入门槛!
20世纪80年代的时候,Made In Japan以价廉质优产品快速打入北美,攻陷欧洲市场,那时候日本厂家如何思考的呢?北美和欧洲都是琢磨一个产品要做什么,再计算成本,然后按照利润率,计算售价,最后标价出去卖。日本人把这个颠覆了:我要打败你,我先计算这个东西准备卖多少钱,再计算利润率,回推成本,然后设计产品,基于这个成本,没用的砍掉,能裁剪的都裁剪,但保留强大的核心功能不能比你差,最后做出来产品的比对手便宜30%~50%。这是成本反推的设计思路,在互联网时代,时间成本是最大的成本,所以,我们要以工期来反推设计,裁剪需求。
技术的取舍之道是什么呢?我们做技术的时候,有时候产品给出的需求,只是一个使用说明,一些边界条件并不明确,而边界条件对技术设计的复杂度和开发难度影响极大。实际上,技术人员应该明白应用场景的边界在哪里,有针对性地取舍,这样技术方案就可以变得简单,研发成本就会降低。举个例子,无论是百度、谷歌,还是阿里,你去搜索的时候,都不可能翻遍所有结果,翻到一定页数,就不能翻了,这就是边界条件。如果程序员非要较劲给出所有搜索结果的查询和排序,这就要命了,谷歌都做不到。其实真正的用户并不关心也不太会翻到七八十页去找结果。除非搜索结果很少才需要遍历,搜索结果很多的情况下给出权值最高的Top列表即可。至于所有满足搜索条件的数字,其实只是一个系统估算值,根本没有去遍历搜索。
1.从产品层面,对需求做裁剪,好的产品经理要会做减法。点子多,但落实起来,要围绕核心,初期不要过于复杂,有需要可以上线后根据用户反馈迭代。 2.从用户层面,不要试图讨好所有人,要明确核心用户群体的诉求,有所取舍,让一部分人惊喜,另一部分人离开,比平庸的四处讨巧的产品可能更好。很多优秀的互联网产品,都很固执和执拗,他们的潜台词就是,不喜欢我的用户,我其实也不打算服务你们。 3.从技术层面,要理解需求,基于需求和研发的难点设计边界条件,将需求简化,在满足用户核心诉求的前提下允许一定程度的不完美,允许一定程度的不精确。这样对研发效率的提升和运维成本的降低是很有效的。
分享能力、表达能力是一种极为重要的能力,也是技术人员最容易忽视的一种能力。
分享、表达能力的境界: 1.让别人完整清楚地明白你所表达的真实意图和内容。 2.让别人相信你所表达的内容的真实性。 3.让别人受你的感染,拥护支持你的主张。
重复强调一句,不做充分扎实的准备,是对观众的不尊重,对主办方的不负责。你可以不去分享,不参与分享,但一旦你决定接受这个任务,你必须要在台下,做足够的前期准备和预演。这其实并不需要太多时间。
第一,观众大约多少人,什么背景,什么目标。 第二,给我多少时间,是完整的分享时间还是包括了交互。 第三,我的顺序,我前面和后面是谁。(这一点倒不是很严格需要确认。) 第四,时间提示方式是什么。 第五,是否有投影以及场地特征。 分享前一天,我会针对我准备的PPT,看着时间自己默念几遍,确认分享时间和速度是否匹配。
首先,作为领导者,第一要务是能够发现人才、识别人才,以及发挥人才的作用。一个管理者如果只想着自己优秀,自己以身作则而不去发挥和挖掘团队的作用,我个人认为是不合格的。
那么如何做到发现人才,挖掘人才,识别人才?第一,你要见更多的人,并尽可能认识更多的牛人。第二,有心胜无心,要不断总结牛人的特点和规律,每次要分析,要琢磨,要带着对人的判断来和人沟通,并不断通过事实的反馈来纠正自己的判断,进而提高判断力。第三,人才需要一定的发挥空间,也需要一定的成长空间,要敢放权,允许犯错。第四,人才往往有一定局限性,要用其长避其短。
第一原则,不妥协原则
这既是一个产品原则,也是一个管理原则。如果你的产品试图讨好所有人,让所有人满意,结果很可能就是一个非常平庸的产品,毫无特色和亮点。好的产品,我之前提过一个观点,让一半人尖叫,一半人离开
第二原则,允许质疑原则。
保持对信息的敏锐,保持好奇心,足够敏锐,足够好奇,你才会发现生活中处处皆学问,处处皆商机;你才会保持不断前进。那么,怎样才能敏锐,怎样才能好奇?说到底,还是你看问题的视角,即怎样在平淡的信息中,找到价值点。
第一要旨:产品人员在提出功能需求时,应明确告诉开发人员,其需求的目标是什么。
1.研发人员的参与意识强,对产品的热爱度和积极性会提高。 2.加深对需求目标的理解,减少开发过程中因理解歧义做无用功或不符合需求的状况。 3.有可能提供目标一致,且实现成本更低的方案。对创业公司,开发力量不够完善的场景而言,这一点也非常重要。
第二要旨:产品人员应给出所有功能需求的流程和结构图
产品经理对整个项目的背景、结构、前提、目标早已有了代入感,所以觉得每个细节都理所当然是这样的,但是对研发而言,他们并没有得到完整的背景信息,对细节的理解往往就出现偏差和误判。
第三要旨:具体视图设计的三要素。
一个视图的设计,说清楚界面元素、数据逻辑、操作逻辑,开发者才能明确这个视图的开发需求。不要让开发的工程师自己去猜,去揣测。

第6章 产品与技术


借用冯大辉的一句名言:“技术总是在短期内被高估,但是在长期又被低估。”
大部分互联网创业公司的核心价值是运营,是用户需求的分析和细致的产品定位。而在创业初期,技术的价值在于快速试错,快速迭代,快速对用户需求和产品目标做判别并给予有效反馈。
当业务进入高速增长期,用户规模、请求规模,以及收入规模快速扩大的时候,各方面技术要求就会发生显著的变化,当产品已经被验证的时候,技术打磨的意义可能就相当重大了,能不能挺过增长带来的技术压力,成了很多中小创业公司生死的门槛。
创业初期,大量琐碎的问题往往不需要特别高的技术难度就能解决,让“大牛”帮忙诊断和出一些指导能满足绝大部分场景。
1.在相当多的情况下,优秀的技术保障往往没有存在感,其价值只有出问题的时候才会被人想起来。
为了展示技术而创造需求,是很多技术创业者的通病。
技术的价值并不是只体现在服从和完成上。
技术价值有两个不同的层面,保障层面和创造层面。不能因为创造层面的价值而忽视保障层面的价值。
的目的和初心,是好奇心。好奇心是最能体现技术价值和发展技术成果的驱动力,我希望更多人能理解这一点,这也是Google的工程师文化之所以有活力的源泉。那么,如何让技术的好奇心和公司的业务发展路线尽可能一致呢?我的建议是,尽可能让技术懂一些业务,懂一些应用场景,他们对这个了解越多,他们的好奇心就可能越贴近你的业务诉求。比如,我想知道为什么这个用户会流失?我想知道为什么产品的转化率不如对手?当他的好奇心和你的业务方向一致时,他所作所为的价值,很可能超出你的想象。
第一是企业有付费意愿,第二是政府各种补贴来支持企业购买软件和服务提高生产力。
交易难度和对服务价值的评定是目前阻碍中国企业服务市场发展的一个最大的障碍
什么上门厨师、上门洗车,创业者觉得,这是需求啊,我就需要有人给我服务啊。但是你算算,以极大浪费社会资源、降低社会运行效率为代价的满足需求,怎么可能规模化批量化地发展下去。把这个问题想清楚,一半以上的O2O直接不用看了。
在UGC的平台里,获益方往往不是你开始想要的那批人,只有获益方才会疯狂地贡献内容,其活跃度和频率要远远高于真正的高质量用户,所以维护和管理一旦稍微松懈,就会成为营销者的天下。
什么是用户需求 用户想要的未必是需求
用户当然喜欢锦上添花的东西,但是如果你没有提供一个基本的让用户满意的产品,那些“花”是不会吸引到用户的。
用户头疼的往往是需求
用户在上网过程中会产生持续的消费,而且这个消费能力会随着时间的延伸而增强,谁通过免费的产品和服务掌握了入口位置,谁就可以在这个消费过程中获得为不同品牌和产品进行推荐宣传的机会,从而分到一杯羹。
分析搜索指数,查阅百度知道,是寻找用户需求的一个重要途径,这事我再强调一次。
智能手机会吞噬掉绝大部分功能机市场。这个依据的基础是什么呢?首先肯定是成本和价格的下降;其次是所谓孤岛效应,一种社交产品也好,或者类似智能手机,这样带有社交属性的产品也好,如果你身边的人都在用,而你不用,你就成为孤岛。别人一起联系,一起玩乐的时候,你插不上话,你被疏远,也许是无意的,但是你就被边缘化了,所以你必须和他们一致(别人有手机的时候,你没有,就成为孤岛;别人有智能手机的时候,你用功能机,也会成为孤岛)
用户往往基于自己的历史经验提出需求,而科技和文明的发展,可能对用户的诉求有了更好的满足,而用户不自知。我们看用户描述的需求,要理解他本质的诉求是什么,基于本质解决问题,才能避免一厢情愿。
作为产品设计人员,作为运营人员,通过对用户日志行为的跟踪,是可以设身处地地理解用户的心情,理解用户的处境,从而理解自己产品和运营中,是不是有一些不合适、不妥当的地方。
基于一些常见的统计工具,或者自己开发的统计工具,去统计用户的行为特征、行为链路,然后和自己的预期设想对比,和历史数据对比,和同行数据对比,看看哪里和自己的预期不一致,寻找问题点。找到问题点后,通过这个问题点的边界条件,去筛选目标用户,然后人工去分析这些用户的行为记录。人工的目的是强代入感,真正把自己代入到用户的体验中,理解用户的不满,理解用户的挣扎,理解用户在使用中的困惑和障碍,然后优化产品,从而满足用户需求。很多人做到了天天看统计数据,看数据分析报告,但是没有认真去溯源,没有代入感,得到的结论往往是片面的,不求甚解的。
我以前性格就挺急的,有个事情没完成、有个项目没做好恨不得赶紧熬俩通宵就搞定。后来发现急也没用,有时候你觉得只差一点点的东西,其实差得还是蛮大的,路要一步步走,饭要一口口吃。急躁冒进,犯了兵家大忌,很可能会出大问题。
中国古谚,磨刀不误砍柴工,先把准备工作做好,再来谈如何提高效率。
细节为王一直是从事产品运营领域的一个口号,那么如何去理解什么是细节,以及细节究竟有多重要。 偏离目标的细节毫无意义
我常举这样一个比喻,你说你喜欢坐夏利还是宝马,当然你喜欢坐宝马。现在有两辆车,一辆夏利,一辆宝马,不过我改一个条件,你要去机场,而夏利去机场,宝马去火车站,你选哪个?
做产品,要认真体会用户的目标,所谓认真体会,并不是看到产品的表象就行了,就好比以前我举过的例子,终端安全产品的目标是安全吗?这是表象,实质是要上网爽,安全工具把一些让用户上网不爽的东西滤掉,才是真正的目标,所以很多安全公司做了很多所谓更安全的创新,但因为过于烦琐的设置和授权许可,反而让用户上网更不爽,自然无人买账,这个道理不明白的,统统被360干掉了。
超出预期的前提是符合预期
产品运营一体思考 很多创业者和产品经理,设计产品的时候不考虑运营,对所谓细节的追求都是在自己的想象空间里,而产品上线后表现不佳,就埋怨没有合适的运营人才。其实产品和运营是不能分开的,一个好的产品经理,在设计产品之初,就应该明确运营的模式,从运营中找细节,从运营中找方向。这一点是产品经理必备的技能,你说你还没产品呢,怎么找细节和方向?找竞品,从网上抓竞品的运营细节,找问题点,找竞品的运营特征。你说你产品创新,没有竞品,好,你创新你总是要革命吧,你的产品打算革谁的命,就找谁的运营特征和细节。
文案值千金 细节不仅仅是技术和功能的体现,很多时候正确的文案也非常体现细节的功底。
好的文案对转化率的提升、用户操作流畅度的提升都是非常巨大的,而坏的文案则让用户对产品产生厌恶和反感。
制胜细节:
  • 第一,易被忽略。好的细节润物细无声,用户觉得好,但不知道哪里好,竞争对手更加看不到。
  • 第二,难以复制。你形成一定的积累或者一定的门槛,让对手无法复制或难以复制,你才能活得更久。有的时候,难以复制的可能并不是技术、人才,以及产品观,可能只是在用心程度和勤奋度上的差距
  • 第三,文化凝聚。产品的用户黏性达到一定程度,产品的一些制约甚至一些缺陷,都可能形成一种产品文化、一种产品信仰,对手就真是徒呼奈何了。如“1024”“一楼喂熊”,都是特殊场合下,高黏性用户群自发产生的产品文化。

分享即学习
第一,用户数多少其实有时候被过分强调了,其实没有忠诚度的用户根本不是用户。有死忠的核心用户,对一个创业公司来说是特别有意义的
第二,典型核心用户的示范和带动效应是明显的
第三,创业公司不要太担心部分用户流失,不要太强调面面俱到。你不可能满足所有人,如果你满足了所有人,也不见得是好产品,让一部分人尖叫,另一部分人离开的其实才是好产品。
首先需要明确一个概念,就是对你的业务模式做数据和流程拆解。首先对公司业务模式做流程分解,每个流程数据化,然后对每个流程的环节数据做分析,是好还是不好,是优于同行还是弱于同行,这时候你才知道当前最紧急的问题在哪个环节上。
COC是典型的能吸量+留存好,这种双高的游戏是发行商的最爱

来自微信读书
「真诚赞赏,手留余香」
还没有人赞赏,快来当第一个赞赏的人吧!
还没有评论