少即是多?经销商报表里的诸多KPI指标为什么会“火烧连营”?

少即是多?经销商报表里的诸多KPI指标为什么会“火烧连营”?

如今汽车经销商的管理报表,各种KPI日益丰富完善。这是我们行业进步的象征,也是行业竞争激化,利润下滑的产物。特别是各大汽车经销商集团利用内脑或者外脑,不断细化各种报表项目和评价体系,强化对于一线业务的控制和监督,增加收入,提高效率,减少浪费和利润流失。很多中层管理人员的很大一部分时间,都在对应厂家、集团、不同股东方的数据申报要求,忙的不亦乐乎。

而且随着新车利润下降,服务入场下滑,经销商把利润寄希望于价值链业务(或叫做水平业务、衍生业务)。形成了围绕客户的各种业务模块:新车、保险、上牌手续、金融贷款、延保、精品、服务套餐、续保、租赁、置换、二手车、维修、轮胎、养护产品、会员服务等。而且希望各个板块都齐头并进,争创佳绩,来个大满贯。

但是,似乎越来越复杂的管理报表(几百甚至几千项)和如此多的主副产品以及当初令人鼓舞的业务前景,却没有带来真正的盈利转机,不免让人有些丧气。不免让人想起田连元老师相声里的一句经典台词:好好的小伙子老谈不上对象,到底“差哪儿了呢?”

今天,为大家介绍一个“森林火灾模型”(forest fire model),和大家一起讨论这背后可能存在的原因。

首先我们假设有一篇空地,一共有100个树的位置,从春节到夏天结束(或是一个成长周期),我们看看从空地到长出的树木的最终成活数量,但是这里面有几个变量:

1)增长率,也就是树木成长或种植的速度

2)被雷电击中的概率,如果树木被击中,则不仅该树木自己被烧毁,其他相邻的树木也一并烧毁

3)如果一颗树木被雷电击中,但是周围没有相邻树木,则没有其他影响。空地起到了阻碍作用。

当然,实际情况下,还包含了风速,树木材质导致的燃烧效率等很多变量,这里我们都完全省略。只靠上面的说明,就会产生如下的结果:树木种植(生长)的越多越快,则空地越少,产量越高;但是同时,随着树木的密集,则在火灾发生情况下,被“火烧连营”的情况也大大增加,导致很多区域的树木要被烧光后重新种植(生长)。大家可以想象,在这种情况下,一个成长周期后树木的收获是什么样呢?

这种过程还可以用一些专业软件来模拟,作为一个文科生,我就不做展开介绍了,大家可以自己搜索一下相关国外视频,或是问一下学习计算机的同行们。
大家看到,这片树林通过各种模拟测算,发现在雷击发生率在2%的情况下,当增长率为43%时候的达到峰值,产量接近60,后来随着增长率的增加,反而因为密度加大,雷劈后经常火烧连营,反而无法提高树木产量。如下图,我们明明期待一分辛苦一分收获,得到红线的结果,但是却事与愿违,得到了蓝线的结果。

那么这个模型给们的启示是什么呢,和我们汽车经销商有什么关系呢?我的观点如下:

1)我们汽车经销商大多数都是按照销售、维修、保险、金融、精品等业务来分工的,每个部门有相应的业务和KPI要求。但是另外一方面,从客户的角度看,其实他们不区分你是哪个部门,在客户眼里我们各个部门都是“那家4s店的”,而且我们的服务过程从客人角度看是一个从第1项目开始到10到20、30项的时间链条。但是我们经销商每个部门都是各自为政,有时候背靠背,从自己的业务出发思考问题,跟踪客人,虽然有高效的一面,但是也带来负面的影响,而且这种影响可能也在加剧。大家想象一下下面的场景:

*客户勉强同意了销售顾问推销的精品套装,但是心存不满,售后服务就不想再来了。但是客户服务部不知情,反复打电话邀约,更加引起客户反感。

*续保专员反复邀请客人续保,但是客人就是没有反应,不为价格优惠所动,因为他上次在店里做保养,感觉价格很贵,而且被强推养护产品,产生反感情绪。但是也没和续保专员提起。

*一位女士销售的时候购买了3年保养套餐,但是来了几次感觉店里的休息区脏乱差,服务也马马虎虎,感觉自己有点上当但是又很无奈,别的朋友问她要来买一样的车,她马上吐槽,介绍了别的经销商。

*二手车专员主动给客人做了评估,但是客人就是不想把车交给我们。其实客人心里是因为新车的时候买了加装精品,后来音响、导航质量不好发生问题,向店里投诉,店里没人负责。

大家看到,我们的业务看似分工明确,但是其实息息相关,前后关联,每一个工序不仅决定自己的业务,还会影响后面的整个链条。这里面如同森林火灾模型一样,有一只手无形地决定着最后结果,那么这只手是什么呢?

2)如果说森林火灾模型里的破坏因素是“雷电”,那么我们经销商碰到的破坏因素就是“信任关系的破坏”。大家想象一下开头说的各种业务模块,一个客户本来就是要来买一台车开着走,但是出乎意料地被经销商推销了一揽子产品,每个听着都不错,但是总感觉有些无奈,最后抵不过销售员的各种话术(我们培训的好)和套路,照单全收!销售虽然完成了业绩和KPI,或是一个新业务的成功销售,但是客人也因此心存不解和恐惧,再也不来我们店服务保养了,怕再次被“宰”。在维修环节也是一样,一个养护新产品的推介,如果解释不当,也足以让客人再也不想把二手车卖给店里或是不想再续保了。而且业务越多,越密集,超过客户的心理承载能力,发生客户不满的可能性就越大,后续的损失也越大(雷电的火烧连营)。换句话说就是价值链上的“掉链子”。店里每一个员工和客人接触后如果造成不满,客人只会认为那个4s店不好,而且以后也会这样。也就如同树种的越密,烧的越旺!

3)还有一个例子来描述客户信任的承受程度。原来为大家介绍的金融领域的“黑天鹅”这本书里有一个非常经典但是又特别简单的例子。一只火鸡界的学者,从出生第一开始记录、研究自己的生存状态和幸福指数。它发现她的主人让它们吃饱、保护它们不被吃掉、保持它们的健康、不让它们受到风雨的危害。它感觉自己越来越幸福,而且作为一个学者在第1000天还通过各种历史数据kpi预测自己的未来一定很美好。但是到了第三年的感恩节(第1001天),它被主人抓出来,送到了感恩节的餐桌上。一切美好的预测都无效了,成为“杯具”。这本书通过这个例子来反思我们人类一些无效的、“不知道自己不知道”的预测和判断。我想这也反映了客户对我们的信任的承受能力,如果没有很好地理解这种关系的特征,“感恩节的火鸡现象”在某一天就会发生,而我们自己就是那只火鸡。

4)大家知道,经销商的收益=客户数量x单台收益。目前我们在客户数量很难增涨的情况下,大多经销商采取了提高单台收益的策略。但是我认为,这里面还应该增加一个“信任指数”,他可以是正的变量,也可以是负的。正变量的时候越高,单台收益就越高,甚至客人转介绍其它客户,也增加了客户数量,收益结果也就更高。但是如果“信任指数”变成了负数,从信任变成了怀疑甚至反感,那么后面一切计算都没有意义了,甚至客人会对公司进行负面的宣传和影响。有的时候还会正负抵消,比如:深夜高速公路上服务救援的感动被后来二手车部门的一次“水淹车事件”破坏了信任。

在这里,我还是想介绍一下“终身用户”这本书,在前几期的文章里提到过,以后估计也会反复提到。CARL SEWELL先生作为一个汽车经销商世家,一个美国优秀汽车经销商投资人的代表,他的这本书给了我们中国汽车经销商同行少犯错误(也就是走向成功)的各种答案。

他的这本书90年代出版后,国内有汉语版,但是好像已经绝版了,网上查到影印盗版居然报价1块钱,运费十块钱!在20世界初期,这本书又改版出版了,但是还没有汉语版。虽然两次内容修改不大,但是在有一个非常重要的数字差别就是,在第一版中,塞维尔先生计算一个客人的终身换车次数平均是12次,按照每台单价2.5万美元+备件和服务,营业额是33.2万美元。但是在新版中,他的计算是按照每台3.5万美元+备件和服务,12台车的营业额变成了51.7万美元。可见他对客户的认识的价值也是不断变化的、提升的。当然也可能包含美国通货膨胀、车价上涨的因素。他的这一理念和“销售天王”乔吉拉德的250理论也是共通的。

如果看了“终身用户”这本书,你能找到各种防止“森林火灾”发生的好办法。我想在塞维尔先生的脑子里也包含了类似的“森林火灾模型”。比如他第一章就强调的“FG 焦点访谈”,就是了解客户心声,发现各种“火灾”隐患的法宝,而且整本书都有让自己的森林枝繁叶茂的好方法。你唯一会感到十分自豪的的地方是,塞维尔先生在数据分析这一章里的描述,对我们如今的中国经销商来讲简直就是小儿科,项目少的可怜,哈哈哈。还有,我们有的经销商采取的销售、维修、CR三位一组,共同服务一批熟悉的客人,也许也是降低“火烧连营”的对策之一。

还有一点,我们汽车经销商的业务链条,其实是越往后越利润高的,特别是大保养、二手车环节可能是客人和店里的第30次,第40次业务接触。但是如果在业务前期就让客人对我们信任破裂,那么最后的“果实”,再好再肥的业务也无从谈起。大家仔细看看“终身用户”这本书,就会看到塞维尔先生是如何看待这整个用车生命链条的。现在很多经销商都会倡导“终身服务、全生命周期服务”。我想确认一下的是,这是说的“生命”是每一辆车的生命还是客户的生命?如果是后者,我们的做法和前者会有什么区别呢?

5)还有一个层面,其实不仅客户,我们的员工也是一样。很多经销商认为各个业务,销售、服务顾问都有提成,肯定会好好卖,但是实际情况也未必如此。如果我们的期待过多,一会儿抓精品、一会儿抓金融渗透率,超过员工的承受能力,也会适得其反,过多的项目,增加了商谈的难度,而且也降低了成功率,明明车都介绍好了,可是因为精品套装、金融方案惹得客人不高兴。这样导致员工(特别各种小嫩肉们)心理受挫,疲惫不堪,最后可能是各种形式的“放弃”,我想大家已经都看到了。“这么多业务,有那么高提成为什么还卖不好”,一线员工们给出了最好的答案。而且很多业务板块的数据单独来分析,忽好忽坏的,也说不清所以然,或是有很多理由也不知道该信哪个,但是其实可能真正的原因不在你看的部分。而且这种加压的方式,对员工的压力也会超载,因为客户处于反感状态的话,他们会怀疑、不信任任何岗位。导致员工挫败感也很强。其实责任不在他们,但是我们老是用kpi指责他们,很冤枉。

6)还有,很多经销商听到别的区域或者别的店,开展了新的业务板块,或是单项很突出,总是很羡慕。比如金融渗透率很高,或是单台精品很高,但是我们今天思考了“森里火灾模型”之后,我们就会知道,这些可能都是表面现象,瞬间的结果,在经历一系列的“电闪雷鸣”之后,剩下的大树,特别是结出果实的大树才是我们真正的收获,也就是最后长期的股东投资回报率。还有一个有趣的现象是,一些二手车业务比较发展的好的经销商,往往是一些前端业务模块比较简单、不“华丽”的经销商。过多的板块和kpi要求,还有一个副产品就是上面要什么,下面就给什么,整个店的业务数据变成一锅粥!

当然,关于火灾模型,其实也有不同的条件设定,导致不同的结果。比如下图:当每一棵树赋予一定的思考能力,来分别决定自己的最佳增长率的时候,在经历了一个时期的下滑之后,也能取得稳步的收益回升,接近线性的结果。当然这样的话这个问题变得有些复杂了,今天就不做详细解释了。

如果还是按照第一个条件来思考的话,我们汽车经销商的对策将是:

1)增加客人,增加单台附加业务项目和收入。

2)但是要注意客人(还有业务人员)的信任(被信任)承受能力,减少发生“雷劈”的概率,当然这种情况可能是显性的,也可能是隐形的,客人未必会告诉你为什么。要考虑1)和2)的平衡(再看一遍这张图)。有的时候可能真的是less is more(少即是多)。

3)给客户更多的回馈。在“终身用户”这本书里,塞维尔先生反复强调了回馈客户的重要性,无论是硬件上还是服务上。他是美国最早提供服务代步车的经销商,喜欢组织老客户的聚会和焦点访谈,还聘请美国最优秀的建筑设计师设计展厅。通过这些方式,不断壮大和客户的“信任森林”,追求和实现每个客户51.7万美元的营业额。

最后,如果大家对这“森林火灾模型”有兴趣的话,大家可以看看下面这两本书,里面都有很多类似的非线性模型(如鱼塘产量、岛上的兔子数量,银行系统崩溃等),来阐述社会和自然中的很多奇特现象。希望有机会以后和大家再讨论其他经销商里的“差哪儿了呢”现象。



说了半天,可能有的经销商朋友,还是会说,哎、在中国,新车都不赚钱或者亏欠,不做其他业务怎么能赚钱啊。对此,我想说的是,如果我们继续这样业务叠加、KPI考核下去,而没有很好的“避雷”措施,我们的命运可能就会变成那只天真而且认真分析kpi的“火鸡”,有一天却突然莫名其妙地被客人抛弃。如果我是一只火鸡,而且现在知道自己的命运是在感恩节那天被吃掉,我唯一的选择就是放弃眼前安逸的生活和各种分析,“试着逃出去”!

(完)

编辑于 2019-10-22

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