关于创业阶段选择伙伴就是选择命运及其他

第一篇创业阶段选择伙伴就是选择命运



Thomas Steinke认为创业阶段选择伙伴就是选择命运,找到了对的人实现1+1>2,共同携手开拓未来;没找到对的人就一定是1+1<1,互相扯后腿一起掉落深渊


Be VERY selective about who you work with.


Finding someone that shares your passion can not only help share the workload, but can augment you and create a magical energy. With that said, a good partner can make you a stellar success; a bad partner will undoubtedly sink you. If and when you decide to work with someone, make sure you are making the decision for the right reasons


知乎有一个问题,问的是创业阶段最大困难是什么


毫无疑问,最困难的事,是找错了合伙搭档的人


游戏行业,不仅很多失败的案例,就是一些看起来很成功的公司,背后也充满了各种合伙人用心用力不一致的博弈,最终共同的结果都是:一起把可能抓得到的机会葬送掉


很久以前,我们在微博写过一段通告,原文:


对不住各位,我们不接受以下方向的爆料还请谅解:


A, 游戏公司内部运作问题(每家公司都有自己的运作风格和难处,也许这对于当事公司是挺好的选择)


B,员工和公司的合作纠纷,特别是单方情绪化爆料


C,匿名爆料,再好的素材我们都不敢取信。最近爆料有点多,你们没看到刊出,主要是我帮各位守住秘密了


以上其实说的是:我们见证过无数公司各种各样的困难案例,包括最典型的【从公司堡垒内部互相死命拆墙的问题】


大部分走不远的公司,都是【祸起萧墙】导致的


没找到对的人,都要掉坑里



第二篇创业阶段做事不聚焦而虚张声势做生态就是南辕北辙



这段描述很有意思:创业时讲生态是不对的,你搞一堆空盆,一个空盆和十个空盆连在一起有啥区别


(重新描述一下)这个也是我们以前常描述的:


A,同步做一大堆产品,求心理安慰的概率已经失去意义


也就是我们早上说的做10个1%的事,已经明显不如做1个10%的事


原本的资源可以做1个10%,分拆成10个1%发力,最终大概率是什么也做不成


此外即使能成,一堆中庸偏上普通产品集群的概念,在当前阶段已经明显不如一款拔尖产品能释放的效能了


B,肖恩帕克给马克扎克伯格灌输的Facebook未来理念。一样的付出,你可以钓一条800磅的金枪鱼,也可以钓十四条鲑鱼,但问题就在这里:你做了很多小事,很快一件一件都会失去意义,但你用来做了一件大事,这件大事就会成为你一辈子的荣光



第三篇关于移动游戏10亿美元营收俱乐部



Line旗下的Casual / Puzzle Game Disney Tsum Tsum实现了7000万下载量和10亿美元的营收(2013,Japan;2014,Worldwide;70 Million Downloads;1 Billion Dollars)


进入了10亿美元级别营收的移动游戏俱乐部【开始越来越常见了,头部产品,赢家通吃】,比如:腾讯的王者荣耀,Mixi的Monster Strike,Supercell的Clash of Clans,Machine Zone的Game of War,Niantic Labs的PokeMon Go,King的Candy Crush Saga,Gungho Online的Puzzle & Dragons


类似King的Candy Crush Saga和Line的Disney Tsum Tsum,Casual Games也有超级营收市场



第四篇关于移动游戏的看不懂和移动游戏的火爆



任天堂前首席执行官Satoru Iwata在Social Games和Mobile Games相继火爆的时候坚持不动心(他曾认为任天堂是一家有声誉的大企业,将他们的游戏发布在其他平台上不靠谱,再加上他们觉得Social Games和Mobile Games缺乏必要的游戏性)


而David Yarnton(任天堂英国)在谈到他们和手机游戏之间的竞争时提到了一个概念,认为这是橙和苹果的比较意义不大(like comparing oranges and apples),他的论点是他们所提供的掌机游戏,比那种只提供十分钟或者五分钟娱乐的手机游戏更为吸引人


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按照Apptopia的数据,任天堂,Pokemon Company和Niantic Inc合作的移动游戏Pokemon Go


A,总共实现了7.52亿次下载


B,2017年6月份MAU仍然高达6000万,巅峰期MAU超过1亿


C,12亿美元的营收(按照Macquarie Capital Securities分析师David Gibson的说法,假设 App Store获取的100美元销售额,30%将属于苹果公司,30%将支付给Niantic Inc,30%属于The Pokemon Company,而只有剩余10%留给任天堂)


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这个逻辑和以下这段描述完全一致:


动视暴雪


2010年Bobby Kotick说We don’t view the App Store as a really big opportunity for dedicated games


2014年他们发行了移动游戏Hearthstone: Heroes of Warcraft 2015年他们花近60亿美元收购了King


2016年Michael Morhaime说mobile as their next winning game strategy



第五篇关于supercell的小团队运作模式和超级成效



Supercell联合创始人Mikko Kodisoja在接受VentureBeat的访谈时提到了Supercell的团队结构和运作模式


这家持续两年营收都超过23亿美元,净利都在10亿美元左右,整体估值102亿美元的移动游戏公司


A,总共只有240名左右成员


B,每个团队只有5-10名工作成员


C,最大的团队只有16名工作成员


真正的战斗力Cell


连续成功的游戏包括:HayDay - Clash of Clans - Boom Beach - Clash Royale


正在Soft-Launch的游戏Brawl Stars



第六篇关于财务管理和人事管理失控的致命结果案例分析



这篇文章花了大篇幅来阐述To VC的困局,但真正的灾难可能是被一笔带过的三个掌舵人在创业初期的严重过失:


A,没有抓好安身立命的产品App(连产品根基都不重视,其他的注定喊得再美好,也只是单纯口号,连最核心的环节都随便对付,我基本上不相信他们的服务能好到哪里去)


B,没有有效的财务规范和使用效率评估体系,一方面经费奇缺,一方面大比例瞎折腾随便浪费(他是拿了投资的人,财务规范和把钱用到刀刃上是他的责任,在产品能够回馈投资机构以前,把钱用好是创始人唯一该做的,如果投资人的钱有被随便折腾掉的大风险,谁敢给你钱)


C,没有有效的人事组织和管理规范,在创业初期,不能一条心把事做好做对的人,都不是合适的人,那些忽悠得过去就行的人,都是企业的灾难。而作为创始人,一再纵容创业团队养各种以忽悠得过去为做事准则的人,在人最重要的事情上表演自己的道德圣洁包容度,失败就是他自己要背负的罪恶


看完了全篇,我反倒觉得,以悲情故事出场的主人公,完全没有创业做事的基本素养,大部分的问题都因他而生,而他竟然好意思觉得委屈,也是奇葩


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