化身戏子
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变化是必然的,关键的是如何在必然的变化中找到演进的轨迹

变化是必然的,关键的是如何在必然的变化中找到演进的轨迹


目录


第一篇来自大公司数据日本移动游戏单款研发成本在2000万到6000万人民币之间


第二篇当产品遭遇有心栽花花不开,无心插柳柳成荫的逻辑


第三篇在游戏行业,本质上没有竞争对手这个概念,谁引领用户需求谁崛起,谁踩不到市场的点谁自我淘汰


第四篇挖掘游戏中更深层的Social纽带效应,特别是除了协作与竞争之外的更沉淀的元素


第五篇依靠人才的创造力来解决产品的正确迭代问题,让对的人把手中的预期变成对的事情


第六篇事情的变化是必然的,关键的是如何在必然的变化中找到演进的轨迹


第七篇大部分产品不是死于竞争,而是死于找不到方向和定位


第八篇在系统环境里,完全践行木桶理论,谁是短板谁决定上限谁扯后腿-在个人修为里,完全践行光环效应,你的优势决定了你能成就的价值


第九篇再好的艺术性和可玩性作品,在无IAP加持下,都很难在营收方面为当前和未来的产品赢取更好的回报空间


第十篇Inner Peace最新的理解:坚守最本真的自我不动摇-拥抱被动发生的任何必然要发生的变化-主动探嗅未来可以用自己的能力实现的变化



第一篇来自大公司数据日本移动游戏单款研发成本在2000万到6000万人民币之间



Serkan Toto提供的数据:日本市场移动游戏的纯研发成本在350万美元到900万美元之间


Mobile game development costs in Japan have risen as high as $9 million per game


并且这些数据还只是研发层面的,不包含更复杂的上下游支出


He notes that these are just the cost of developing the game, and do not cover live ops, marketing, or anything else


数据采集自大公司,比如GREE’s VP of Social Games Eiji Araki, DeNA CEO Isao Moriyasu,Ateam CEO Takao Hayashi


并且都一致认为未来的研发成本将会更高


this cost to go even higher in the future +

development costs continuing to rise in the future


这个看起来就像当年:Social Game被认为是一个低成本可以切入的领域,可是Zynga推行到The Ville时,研发成本就突破1000万美元了,慢慢地,资本就成为更基础的敲门砖



第二篇当产品遭遇有心栽花花不开,无心插柳柳成荫的逻辑



Fast Company梳理的这个【创意初衷和最终以另外一个真实需求角度大成】的产品案例很有意思:


A,Instagram


Burbn做过很多尝试:类似Foursquare的签到应用、好友聚会服务、图片分享工具。Kevin Systrom发现,照片是用户最爱的功能,于是抛弃了其他功能,更名为Instagram


B,YouTube


YouTube成立于2005年,最初是一家视频约会网站。用户反响平平,但创始人很快注意到,大家开始分享其他类型的视频内容。最终更新业务为视频内容分享网站


C,Flickr


Caterina Fake和丈夫Stewart Butterfield创办了线上游戏开发公司Ludicorp,提供了一项图片保存功能,结果大受欢迎,于是他们干脆放弃游戏业务,打造了一个图片分享网站


大概应了《增广贤文》的那句:有心栽花花不开,无心插柳柳成荫


When god closes a door, he opens a window



第三篇在游戏行业,本质上没有竞争对手这个概念,谁引领用户需求谁崛起,谁踩不到市场的点谁自我淘汰



回顾一下以前我们从这一小段英文描述里延伸出来的一长串的行业判断:


A,小团队做资源型大公司的同质竞品,基本上就是以卵击石,差异化竞争和向前探索型竞争才是生存王道


B,大公司有非常重的负累消耗,保障持续高增长是优先要素,一旦出现保守增长或者显性隐性衰退,麻烦就会接踵而至,而且是致命麻烦


对于大公司来说,时刻都要烦恼可持续增长的产品在哪里


这里才是小团队的机会:只专注探索产品


成为To B公司,而不是To C公司


小团队定义为To C公司自我挣扎,产品被缺失资源而埋没掉的概率就非常高


而这种To B定义也是我们常聊的共生逻辑:考虑发行商的投入回报+考虑用户投入的体验回报


C,小团队的低成本要素可以相对更大胆尝试产品的探索


产品的起点始终是个人视野型决策,中点才是数据反馈和机制迭代的参考型决策


小团队的这种相对低负累:大公司的产品立项承担了延续性问题,需要权衡超高的负荷和压力,在不成就会断层的压力下,大公司的所谓创新肯定也是保守的


而小团队的负累定义就更简单很多:只有前沿探索,我才有机会敲开行业的大门


这也是我们所常分析的,为什么有些资源型大公司:很有钱,很有资源,请了很多高手,但做不出产品


游戏的守业特别难,一旦出现衰退因素,基本就万劫不复了,这就是达摩克利斯之剑


大公司和小团队的心态差距,加速了行业行业的更迭,各领风骚的时间就越来越短


D,大公司和小团队距离崩塌的距离其实一样近:小团队做普通形态产品就没有机会-大公司做普通流水产品也没有机会


在赌下一款谁更理想的问题上,其实烦恼是一样的


在游戏行业,本质上没有竞争对手这个概念,谁引领用户需求谁崛起,谁踩不到市场的点谁自我淘汰


大部分成功过的公司消亡,实质上都是自我淘汰,没有哪一家公司明确被另外一家竞争死的


从我的角度,我始终觉得产品机会是均等的,不均等的是产品视野和市场嗅觉


所以大家也看到了,我是行业产品研发,最积极的呐喊者



第四篇挖掘游戏中更深层的Social纽带效应,特别是除了协作与竞争之外的更沉淀的元素




我们最近一直在梳理和思考的Top Grossing前列的Midcore游戏核心特征属性在哪里,大部分都不太具备Traditional Midcore的元素,而是替代成Casual+Usability(包括Mobile特征和Social渗透)


换句话说当前流行的Midcore基本上就是三个层向的整合:Casual Games + Midcore Mechanics + Social


同时兼顾Mass Market(解决用户门槛问题)和Revenue(解决用户变现问题)


特别是强化了Social的价值,将Gameplay从体验主体(在体验中愉悦自己)演化为体验载体(在比较中愉悦自己),所以我们能够看得到:如何让Social有持续的意义,将成为了游戏Design和Update的绝对核心


也就是我在游戏中的所作所为:


A,能不能让别人看得到


B,能不能对别人产生我比他们做得更好的影响


Gameplay本身成为Social有意义的载体,从而让Social扮演维系Retention-Revenue-LTV最紧密的纽带


……………………


这也是我们最想做好的方向:挖掘游戏中更深层的Social纽带效应,特别是除了协作与竞争之外的更沉淀的元素


………………………………


这个阶段再创造一个独一无二的Gameplay很难了


但一个服务于Social的Gameplay的双向整合还是有很多方式的



第五篇依靠人才的创造力来解决产品的正确迭代问题,让对的人把手中的预期变成对的事情



看到知乎的问题电影The Social Network给你最大的感触是什么,重新把以前的笔记挖掘出来再温习一遍(以下是其中的一部分)


人才瓶颈始终是创造力释放的最大障碍


The Social Network的管理笔记:


核心是肖恩-帕克给Facebook灌输的经营理念和事业心态:


1)把格局放大,站在未来更广阔的视角来定义自己当下正在做的事情


第一个是,你是不是真正看到了机会,如果是真的看到了未来的机会,你是不是准备好了为这个机会全力以赴


第二个是,抓准最核心的用力点,并在这一点上专注地敲击出理想的效果来,一样的精力和时间投入,你需要放大自己的投入产出价值,并让这些价值成为未来真正的助推力,而不是只是重复做了不怎么有效的重复无用功。


2)借助最成熟的体系化资源,让更优质的人才和社会化资源,来加速和放大产品梦想的构建


第一个是,找到和融入人才生态最一流的环境,依靠现成的大批量高素养人才结构来优化自己的生产力瓶颈


第二个是,依靠人才的创造力来解决产品的正确迭代问题,让对的人把手中的预期变成对的事情


3)建构以产品价值为唯一导向的团队理念,而其中最显著的为三个切入视角:


第一个是,规范团队认知和用力的一致性,任何游离在团队之外的,不管是貌合神离的,还是实际上起到恶质负面效果的,都不留情地剔除出团队


第二个是,推崇成员的专注精神,让每一个人的核心精力都心无旁骛投入和释放在自己最擅长的领域,这就是他的Team精神定义,对于一个新的起步阶段的公司来说,没有什么比创始团队的干劲和抱负更重要了,你得每一天,每一晚,每一秒都活在项目里,呼吸它的气息。


所以他的问题就是:你活在你正在做的项目里吗



第六篇事情的变化是必然的,关键的是如何在必然的变化中找到演进的轨迹



我很喜欢Marcus Aurelius Antoninus Augustus的哲学关于变化的逻辑,一些摘录:


A,记住你已经把这些事情推迟得够久了,你从神灵那里得到的机会已够多了,但你没有利用它。你只有有限的时间,如果你不用这段时间来清除你灵感上的阴霾,它就将逝去,你亦将逝去,并永不复返


B,不断地观察所有在变化中被取代的事物,使你习惯于考虑到,宇宙的本性喜欢改变那存在的事物并创造新的类似事物。因为一切现存的东西在某种意义上都是那将要存在的东西的种子


C,时间好像一条由发生的各种事件构成的河流,而且是一条湍急的河流,因为你刚刚看见一个事物,它就被带走了,而另一个事物又来代替它,而这个也将被带走


D,在一连串事物中,跟在后面的总是与前面的那些恰好匹配,因为这一系列并不像一些无关联的事物的单纯列举,仅有必然的次序,而是一种合理的联系:正如一切存在的事物都被和谐地安排在一起一样,新出现的事物不仅表现出继续,并且表现出某种奇妙的联系


E,一些事物迅速地进入存在,另一些事物则飞快地离开存在,而在那些进入存在的事物内部也有一部分已经死灭。运动和变化不断地更新着这个世界,正像不间断的时间进程总是更新着无限持续的时代


F,所有你看到的事物都将迅速地衰朽,那些目击其分解的人不久也将逝去。活得最长的人将被带到和早夭者同样的地方


G,损失只不过是变化。而宇宙的本性欢喜变化,通过服从它,所有事物现在都进行得很好,自古以来一直是以类似的方式进行,在无尽的未来也将如此进行



第七篇大部分产品不是死于竞争,而是死于找不到方向和定位



上周五晚上一个朋友跟我抱怨现在的产品环境太难了


虽然我也还在路上,但唱反调还是很在行的:


A,产品是所有开发者和发行商共同的烦恼


B,创意是所有开发者和发行商共同的瓶颈


C,找不到匹配Mass Market的赚钱产品是所有开发者和发行商共同的困境


D,没有下一款好产品和产品断层是所有开发者和发行商共同的挑战


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没有好产品,初创公司连敲门砖都没有


没有好产品,成功公司就要面临残酷洗牌


……………………………


没有安全感是行业共有的问题


因为各自有各自不能拆卸的压力,游戏行业,初创的和有所积累的,离坍塌都很近


都在赌试错的能力和产品视野的好坏


唯一不同的是,初创公司刚要施展拳脚就死了(没人,没钱,没资源,没凝聚力);而曾成功公司打出了一套杂乱无章的组合拳再死(N款不能上线的+N款上线不理想的VS个别冒尖成功的,拉锯战看哪一边先胜)


Mojang也要承认Scrolls不符合市场需求,Supercell也要在别人赚大钱的产品类型上干掉Smash Land(Monster Strike)和Spooky Pop(Puzzle & Dragons - Candy Crush Saga)


所以还是回到以前的套路上:大部分产品不是死于竞争,而是死于找不到方向和定位


大公司有大资源和大人才,同样也只能面对现实:做了很多产品,少量产品有机会,个别产品成为公司的救世主


所以,我不知道【既然你有胆进失败率高上天的行业,你不勇气十足地All In而上,你还想害怕什么】



第八篇在系统环境里,完全践行木桶理论,谁是短板谁决定上限谁扯后腿-在个人修为里,完全践行光环效应,你的优势决定了你能成就的价值



刚在Linkein看各种人分享不同的职场故事,截图和我们自己一贯的认知是一致的:在系统逻辑越来越完善的现在,很多概念都在失去适用环境,比如勤能补拙,如果确定为【拙】,那【勤】在【拙】的方向上,大部分是很低效的(【拙】的本意,就是先天缺陷)在低效的事情上发力,就是显而易见的【事倍功半】


人的价值肯定不在平均水准的均衡发展,而在能够脱颖而出的最拔尖的那一个板块


…………………………………


在系统环境里,完全践行木桶理论,谁是短板谁决定上限谁扯后腿


在个人修为里,完全践行光环效应,你的优势决定了你能成就的价值


……………………………


所以对个人来说,有选择地放弃无能为力的,放弃即使全力以赴做起来还不如其他人正常发挥的,只专注到自己能做到极致的超优点才能实现所谓的【事半功倍】


均衡才是让人彻底中庸化的最大骗局


你的有限精力被消耗了,你的锋芒被更多不足拖累妥协了


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所以,我不太喜欢【勤能补拙】这个词,不在【拙】上浪费了自己才是最珍贵的


我可以接受自己【这不会,那也不会】


但我会的【我能做到极致,跑在更前面】,那我就觉得【这才是我想要的】,至于【别人要求你什么都会一点】跟你有什么关系啊,别人又不能替你生活,替你实现梦想



第九篇再好的艺术性和可玩性作品,在无IAP加持下,都很难在营收方面为当前和未来的产品赢取更好的回报空间



Chris Andersen的《长尾理论》试图以98%法则来说明在二八定律的环境里,长尾也有自己的适应性生存空间


大部分的市场遵循Winner Takes All,放弃Mass Market,而追求Long Tail,市场可能有,但更可能做不了太明显的价值效应


举两个以前的例证【当然,第一个偏向二八定律,第二个偏向长尾】:


第一个,残酷的Winner Takes All的例证:


A,进入Top 100-1的游戏,瓜分走了应用市场的大部分营收


B,进入Top10-1的游戏,瓜分走了Top 100-1游戏份额的大部分营收


C,Top 1 的营收体量和Top 10的营收体量天差地别


更细致一点地说


A,公司营收第一的MZ(9.175亿美元)是营收第十的Doubledown(1.248亿美元)的7.35倍


B,【2016新游戏】,营收第一的Clash Royale(2.771亿美元)是营收第十的NBA Live(0.101亿美元)的27.5倍


C,2016 Top 5游戏5款总共实现了18.8亿美元,平均单款营收3.8亿美元


而Top 100-26游戏总共75款总共实现18.4亿美元,平均单款营收2400万美元


3.8亿美元 VS 0.24美元,两者相差将近16倍


如果只是进入Top 200-100游戏100款总共实现8.07亿美元营收,平均单款营收800万美元


也就是进入Top5 和进入Top 200-100的营收差距在50倍左右


当然另外一张图说的是,排名第一月均营收4320万美元,排名第100月均营收100万美元,差距在43倍左右


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第二个,同样用心做游戏


Fireproof(The Room)-Frogmind(Badland)-Ustwo(Monument Valley)的口碑声誉达到巅峰


但他们的营收却只有Supercell(Clash of Clans)-MZ(Game of War)-Mixi(Monster Strike)的零头


在创造力可遇不可求,做出下一款成功产品尽是未知数的现在


以Supercell-MZ-Mixi为代表的F2P Midcore游戏才是这个行业的赚钱未来


而这就是App Store和Google Play所担心的:游戏的制作生态正在失衡,好玩但不怎么能赚大钱的事,有可能会断层


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这个就是长期存在的问题:再好的艺术性和可玩性作品,在无IAP加持下,都很难在营收方面为当前和未来的产品赢取更好的回报空间


最典型的案例:同样做出牛逼作品,但Supercell(COC)控股FrogMind(BadLand)简直不费吹灰之力(Supercell卖价102亿美元,FrogMind卖价0.15亿美元,Supercell的身价是FrogMind的680倍,这不是做产品的能力带来的差异,这是商业变现思维带来的差异,而这种差异就是天堑)



第十篇Inner Peace最新的理解:坚守最本真的自我不动摇-拥抱被动发生的任何必然要发生的变化-主动探嗅未来可以用自己的能力实现的变化



早上在智超朋友圈下回复的关于Inner Peace的这句大概是我近两年来最有力的思考了:Inner Peace的本质就是拥抱Change


以前我也很追慕所谓【心外无物】【去留无意】【过事即忘】【心远地自偏】


也曾尝试过以此作为自己的行为约束,对,也就是自我素养的雕琢


事实上这很难,你需要不断去抗争自己,博弈环境,而这些赤裸还残酷,根本容不得你假装静心蜷缩在思维的边角潜伏


除非你对这个世界不再带有一丁点的企图心


直到有一天,我看到Roy Bennet对人的自我自如心态所做的界定:When you do the right thing, you get the feeling of peace and serenity associated with it


我把之前关于Inner Peace的认知都给格式化清除了


在未完成的路上,不带舍我其谁的心态基本就是放弃自我了


Your story may not have such a happy beginning, but that doesn't make you who you are. It is the rest of your story, who you choose to be


大概这就是我关于Inner Peace最新的理解:坚守最本真的自我不动摇-拥抱被动发生的任何必然要发生的变化-主动探嗅未来可以用自己的能力实现的变化


而这里的Inner Peace指的就是:在不断变化的路上,坚守好自己的本真,找得到自己就是最好的Inner Peace


本文整理自过去几天的朋友圈思考,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao

发布于 2017-07-20

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