700平米单店日销超10万，生鲜占比60%，这家社区店“坪效之王”带给业界哪些启示？

如何让一家社区店创下惊人销售额？冠超市万宝店的答案是：练好基本功！

冠超市位于福州平潭县的万宝店，门店面积700平方米左右，日均销售额可达10万元，被业界称为社区店的“坪效之王”。其生鲜区域占比40%左右，销售占比却达60%以上。

这两年，关于“新零售”的概念甚嚣尘上，一些人将其视为拯救实体店的灵丹妙药。《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）走访冠超市万宝店之后发现，成就其“坪效之王”的，恰恰是“新零售”拥趸们所忽视的实体店基本功，比如商品结构的调整、全员营销的策略以及灵活机动的供应链体系。

举例来说，在提升客单价方面，万宝店一方面以生鲜为主打，关注肉禽、季节性水果等高单价商品，例如它能将毛利率16.5%的猪肚，做到单品日销一万元。另一方面，万宝店与采购部门协调，在总部选品机制下参考门店周边客群的消费习惯，调整商品结构，使得单店月均销售额同比上涨8.6%，生鲜品类上涨12%。

在提升客流量方面，万宝店推行“叫卖式服务”，并与员工绩效链接。以“单品日销超额完成3000元以上，即奖励相关员工30元”的激励措施为例，万宝店在10天内发出了730元。由此可以推断，其门店的连带购买率同比上涨。此外，万宝店依照总部的促销计划，试水“全员售卖”，例如其近期上线的“认养一头牛”活动，一周内卖出200件牛奶单品。

“新零售”口号喊到后半场，格局大致明朗。《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）认为，“新零售”的落点最终回归到线上，它只有用户规模在亿级以上，具有黑洞般流量吸附能力的互联网巨头才能玩得转，实体店只有回归零售基本功，才能在未来竞争中立于不败之地。

以生鲜为切入点

重在高单价商品

万宝店开业已有4年，这家社区型门店由于物业条件限制，呈长条形动线，且前后落差近一米，门店内立柱较多，对于强调商品表现力的实体店来说，可谓“先天不足”。同时，由于平潭县县域较小，商业密集，仅一公里半径内，便有两家冠超市以及一家当地本土超市。为此，万宝店可以说无从借力，只能通过优化门店运营提升业绩。

《第三只眼看零售》了解到，万宝店的客流高峰在下午四点半至六点半左右，进店消费者大多带着头盔。这实际上体现出万宝店客群的两个消费习惯。其一是顾客多在下班回家路上进店购买生鲜食材及日常所需，其二则说明顾客无意在门店内长时间停留，也就不需要取下头盔。为此，万宝店开业之初，便定位以生鲜为主要经营品类，陈列面积占比近40%。

在此背景下，虽然冠超市几经门店升级，其新开门店大多增加餐饮比重，意图提升体验感，从而吸引客流。但万宝店的升级改造却限于门店装修升级，优化货架陈列等板块。由此可以看出，“超市+餐饮”虽然能在一、二线城市起到一定的集客作用，但未必适用于社区型门店。这也是冠超市所谓的“定制化”门店，即从来不将门店用“一代、二代”进行划分，每一家门店都是根据周边环境所做的定制改造。

“社区型门店的覆盖面在周围1.5公里，很难通过其他渠道获取流量，因而我们重点关注如何提升客单价。”原万宝店店长钱凤丽告诉《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）。他们首先关注生鲜中的重点品类。举例来说，肉禽品类客单价较高，卖出一斤排骨的销售额约等于十多斤鸡毛菜。为此，万宝店首先改变以往的供应方式，将现场分割售卖改为与双汇厂家对接，提供冷鲜分割猪肉。

这使得万宝店降低损耗，从而在价格上具备竞争力。“一头猪最好卖的部位是排骨，但销量增多意味着需要分割的整猪同比增多，而其他动销率较低的部位就有可能成为损耗，这部分价格便被转嫁于消费者。”与厂家对接后，万宝店要做的是改变平潭县偏好活鲜的消费习惯，为其推广精细化程度更高的冷鲜单品打下基础。目前来看，万宝店每公斤排骨售价在18.9元左右，可以说初见成效。

其次，万宝店围绕季节性高单价水果做文章。例如市场零售价在24元/kg左右的泰国榴莲，17元/kg左右的山竹，被万宝店定为促销单品。由于基地直采，万宝店拿到的山竹进货价在7.5元/kg左右，因而零售价9.98元，也能保证40%左右的毛利率。对于其他常规生鲜品类，冠超市则与市场零售价持平，不为提升销量而牺牲毛利。

值得注意的是，商品直采意味着由供应商提供的水果分级等服务职能，大部分需要由零售企业承担。举例来说，如果采购的水果果径差异较大，便会出现小果径水果滞销。对此，钱凤丽向《第三只眼看零售》展示她的促销技巧。

“我们会将山竹按照果径大小分为5A和3A，前期售卖时，虽然3A果零售价较低，但因为果径太小，动销率很慢。后来我们恢复统一定价，但会告诉消费者，5A果果径大，但有果核，而3A果没有，适合小孩或老人食用。由于万宝店客群以25岁至45岁左右的家庭式消费者居多，因而3A果反倒最先卖完，剩下的5A果则不需要刻意营销。”

“单品营销”负责制

使“爆款”商品常态化

不久前，万宝店周边一所小学被撤走，使其稳定客流有所减少。但从万宝店提供的数据来看，近一个月，其门店销量同比增长4%，可以说影响不大。在钱凤丽看来，“来客数减少，是实体店避不过去的一道坎。为此，提升连带购买率是门店必须解决的痛点，重点即在于转变员工思维，推动全员营销。”

万宝店首先在日常经营中推行“单品营销”，遵循一人一单品，即挑选高单价、高毛利、低损耗等单品，由特定员工负责。由于总部充分放权，万宝店利用现金奖励激发员工。举例来说，他们将单品日销超额完成度划分为3000元、4000元以及5000元三档，依次为员工奖励30元、40元及50元。

《第三只眼看零售》注意到，万宝店对于员工心理的把握，是该制度能够提升业绩的重要因素。从恪守制度标准来看，万宝店兼具灵活性。曾经有员工将单品日销超额做到2800元，钱凤丽依然给予30元奖励。“200元差额对门店来说区别不大，但对于员工来说，这是奖励与否的区别，在一定程度上，比满额完成任务拿到奖励获取的激励作用更大。”钱凤丽表示，“但如果超额完成4500元，则会遵循四舍五入原则。因为对于员工来说，只要拿到奖励，30元与40的差异同样不大。”

但是，万宝店在业绩完成度上十分严苛。他们首先会依据单品动销率、近几日客流量以及市场整体销售等因素制定日销最低标准，激励员工叫卖，从而完成业绩。《第三只眼看零售》走访门店时注意到，钱凤丽为某款单品制定了日销7000元的考核标准，但该负责员工在下午7点左右只卖到5000元，钱凤丽当即要求该员工当天内提交“检查”，寻找原因。

其次，万宝店一方面遵循总部的营销计划，另一方面也会根据门店情况进行调整。以冠超市推行的“认养一头牛”为例，公司主推某款牛奶，零售价58元。营销初期，总部根据店长、部门经理、卖手三重角色定下“1:1:2”的奖励机制，即每卖出一箱牛奶，上述三人可分享4元奖励。

但运营一段时间后，现万宝店店长将其改为所有奖励全归卖手，但不设岗位限制，意图将所有员工转为“促销员”，在不影响其本质工作的前提下，发动全员营销。据门店数据显示，该款牛奶上线仅两周，便做到单店销售200件。

如此一来，万宝店的连带购买率随之上涨。钱凤丽表示，“有总部充分放权，门店即可根据上述营销逻辑不断推出新品，使得爆款商品成为常态，从而提升门店业绩。”

直采与代理并存

保证商品毛利率

此前，冠超市以福建、广西、云南的区域市场为主攻对象，门店布局分散，使得采购量被“化整为零”，只能向品牌的三、四级经销商拿货。在日益强调差异化竞争的零售业中，无疑为冠超市带来了运营成本高企，商品同质化严重的危机。

为此，冠超市在战略层面推出“优品覆盖计划”，从以供应商为导向转型为以顾客为导向。该计划提升了各门店中共性商品的占比，使得冠超市可以凭借优品库存体量去向品牌商获得规模议价能力。例如万宝店能够与双汇厂商对接，售卖精细化分割的冷鲜猪肉，以及销售业界较好的粮油品类、椰树椰汁等单品，单次采购量均在数千件左右。

其次，针对蒙牛、伊利等一线品牌商，由于体量限制，冠超市无法直接向厂家直采。他们便会提出“特殊代理”机制，即与品牌商协商，请对方制定一家省级代理商与冠超市单独对接，逐渐向全品类商品自采过度。

在此基础上，冠超市近年来力推自有品牌开发与商品直采，意图打造差异化单品，提升冠超市的核心竞争力。他们划分出专属部门负责上述两大板块，并成立贸易子公司自负盈亏。一方面，贸易子公司相当于供应商，能够为冠超市提供平均毛利率30%左右的优势商品，并承担商品陈列、促销、试吃推广等服务职能。另一方面，该公司一旦发展成熟，未来或将成为冠超市发力供应链建设的基础。

对于万宝店等终端门店来说，采购价降低使他们既能保证毛利率，也可以通过营销活动提升销量。而冠超市作为一家发迹于区域市场的零售企业，其用于提升业绩的零售基本功，则值得同类型企业借鉴。【完】

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