项目聚在一起的最终意图是赚到钱,最关键的环节是:多方协力,保障项目能成

项目聚在一起的最终意图肯定是赚到钱,而其中最关键的环节是:多方协力,保障项目能成

目录:

第一篇,不管是投资人,团队创始人还是团队成员,因为项目聚在一起的最终意图肯定是赚到钱,而其中最关键的环节是:多方协力,保障项目能成

第二篇,在我们这个行业,原地不动比大步前进更危险,这句话看起来像是我们不断提到的那句:现阶段,保守才是风险系数最高的冒险。当用户都在演进的时候,留在熟悉的地方就变成不明智的最差方式

第三篇,产品型市场和市场的演进迭代驱动每一家公司都要时刻关注当前产品的即时竞争力和即将布局的产品线角逐市场的可能性,同样产品在博弈环境的关键作用也让价值产品本身具有稀缺属性,只要踏实做好前瞻性的产品,不管什么阶段面向市场都有自己的竞争空间

第四篇,Mindless Accept Syndrome正在成为A Terrible new illness,正在有意无意地侵蚀掉我们原本就不多的价值时间,你宝贵的时间被莫名其妙偷走了,只是因为你患了Mindless Accept Syndrome,不懂得拒绝,也不懂得自己的核心价值,白白地被无效浪费了

第五篇,商业环境里的三个通行证:一个是真实持有可观的资源所有权;半个是持有可观资源委托使用权;半个是主导过被验证成功的项目;半个是有独特和可价值转化的能力和潜力还要能被挖掘出来;半个是背靠有实力的平台且处在高位有部分支配权。如果都没有,那就踏实下来好好做款产品吧

第六篇,为什么那些曾经证明过自己的超级领导者,在临危受命领导一家曾经辉煌但经营不善陷入困境的大公司往往力不从心。领导力有它的独有价值,但这个价值与特定的从业环境更匹配,在一个地方风生水起管控出色,更多得益于:公司的高速成长和积极向上的公司心态和氛围。这是来自意气风发团队超强向心力的自我塑造,而出现疲态和陷入困境的公司,再好的制度和政策也拉不住离心力的破坏和瓦解

第七篇,我们在设定用户需求时通常能犯一个意志性错误:我有上帝的视角,我站在我自己的角度上觉得你们应该需要什么,你们只要按照我给你们设定的轨道执行就一定能够赢得你们意想不到的未来。尽管更经常的情况是:你完全远离你所谓的目标群体,你甚至不清楚他们是谁,他们目前过着什么样的人生,他们有什么需要改变的真实需求,但你推己及人,以自己的经验和思维构造为原始模板,想当然地觉得你的目标群体是你认知的一部分,你跟上帝一样能捕获他们的缺陷,你还能针对他们的迫切需求给出匹配的解决方案,因此你的假定更多只是满足了自己的幻想,至于你的目标用户到底需要什么你可能都不太在乎,因为你本质上可能还不想知道,你只是想输出自己的判断,然后你还寄望或者你还觉得你的用户们应该按照你的逻辑来生活,不然你的上帝视角就会被冒犯

第八篇,经营企业,最需要规划的是用钱,任何的资金断裂,都是企业瞬间崩塌的致命催化剂,在这之后:品牌形象毁了,人员涣散了,企业经营信念重新归零(资金周转是企业的生命线)


第一篇,不管是投资人,团队创始人还是团队成员,因为项目聚在一起的最终意图肯定是赚到钱,而其中最关键的环节是:多方协力,保障项目能成


(关于那篇靠加班,靠团建,靠个人)怎么说呢,不管是投资人,团队创始人还是团队成员,因为项目聚在一起的最终意图肯定是赚到钱,甚至赚到很多的钱

每一方都能得到满意的回报才是皆大欢喜的结果,其他都不是

在商业环境里,不能赚钱的项目都是多输

而其中最关键的环节是:多方协力,保障项目能成

所以从小团队的角度事情就变得很简单:

如果你不信,那就不要加到项目组来,害人害己

如果你信,你肯定能找到方式把工作做好把协同做好

小团队做事,连基本的做事信念都没有,还要规则和心机强制管理,那肯定结果也不会理想的

至于自由放养的挂掉也是必然的

项目需要团队把事情挂在心上

我们上次谈Facebook的时候,就聊到了相似的内容:

肖恩-帕克给Facebook灌输的经营理念和事业心态:

1)把格局放大,站在未来更广阔的视角来定义自己当下正在做的事情

第一个是,你是不是真正看到了机会,如果是真的看到了未来的机会,你是不是准备好了为这个机会全力以赴

第二个是,抓准最核心的用力点,并在这一点上专注地敲击出理想的效果来,一样的精力和时间投入,你需要放大自己的投入产出价值,并让这些价值成为未来真正的助推力,而不是只是重复做了不怎么有效的重复无用功。

2)借助最成熟的体系化资源,让更优质的人才和社会化资源,来加速和放大产品梦想的构建

第一个是,找到和融入人才生态最一流的环境,依靠现成的大批量高素养人才结构来优化自己的生产力瓶颈

第二个是,依靠人才的创造力来解决产品的正确迭代问题,让对的人把手中的预期变成对的事情

3)建构以产品价值为唯一导向的团队理念,而其中最显著的为三个切入视角:

第一个是,规范团队认知和用力的一致性,任何游离在团队之外的,不管是貌合神离的,还是实际上起到恶质负面效果的,都不留情地剔除出团队

第二个是,推崇成员的专注精神,让每一个人的核心精力都心无旁骛投入和释放在自己最擅长的领域,这就是他的Team精神定义,对于一个新的起步阶段的公司来说,没有什么比创始团队的干劲和抱负更重要了,你得每一天,每一晚,每一秒都活在项目里,呼吸它的气息。

所以他的问题就是:你活在你正在做的项目里吗

第二篇,在我们这个行业,原地不动比大步前进更危险,这句话看起来像是我们不断提到的那句:现阶段,保守才是风险系数最高的冒险。当用户都在演进的时候,留在熟悉的地方就变得不明智的最差方式

Bob Bates的逻辑是坚韧地熬过各种困难和事业瓶颈后的真挚梳理:

A,我们更倾向于做符合自己心理预期的事,但事实上你认为的所谓理想的工作拆解成日常也烦琐也枯燥,搞不好你最终也忍受不了你曾经认为很满意的方式

我们天生就爱牢骚抱怨

B,最成功的那个人,在刚入行的时候也是不起眼的螺丝钉,没有人天生就是赢家,真正的产品赢家都是10000个小时规则下诞生的

做一枚又好又有用的镙丝钉,然后找机会转动你曾经钉着的大齿轮

C,在我们这个行业,原地不动比大步前进更危险,这句话看起来像是我们不断提到的那句:现阶段,保守才是风险系数最高的冒险

当用户都在演进的时候,留在熟悉的地方就变得不明智的最差方式

D,影响一个人在一个岗位上的决心和状态的因素很多,但非常核心的环节是:你对和你一起共事的人的看法

和合适的伙伴一起工作可能因为融洽而心情惬意,而和不适合的同事共事则可能坐如针毡,时刻煎熬

能玩在一起的才能团结在一起

To be a professional,is to do good work on a bad day

第三篇,产品型市场和市场的演进迭代驱动每一家公司都要时刻关注当前产品的即时竞争力和即将布局的产品线角逐市场的可能性,同样产品在博弈环境的关键作用也让价值产品本身具有稀缺属性,只要踏实做好前瞻性的产品,不管什么阶段面向市场都有自己的竞争空间

这个问题很有意思:为什么Appannie,Newzoo和Superdata在移动游戏领域的数据判断经常打架

其实最核心的问题肯定在于:头部产品的质量和头部产品的数量,这两个直接左右市场最终容量大小的核心要素,偏离了常规的估算模型,变得不可预测

也就是说市场数据分析公司在未来的问题上同样面临着很大的不确定:

A,能不能出现新的头部产品

B,新的头部产品能好到什么程度

C,能出现多少新的头部产品

D,旧的头部产品有多大可能能扛住周期挑战,抗跌能力多少

头部产品是市场终极容量的火车头

能跑得多快,能不能符合预期

运途都在:多少新的头部产品能跑出来,能跑多好,而旧的头部产品能不能持续维持水准

这个绝对是市场估算的死角

如果你真的知道,你肯定挽起裤脚跑来做产品了,肯定不会做做好像知道的样子去指导行业和市场了

顺便说一下(跟主题无关),我始终觉得非产品环节的人,老想给做产品的人指挥一二三,已经偏离了【既然你看得到机会,你为什么不着急上场】的基本原则了,当然也偏离了【你知道路怎么走,你不先走,你先给别人指路,自己当雷锋】的假套路…

第四篇,Mindless Accept Syndrome正在成为A Terrible new illness,正在有意无意地侵蚀掉我们原本就不多的价值时间,你宝贵的时间被莫名其妙偷走了,只是因为你患了Mindless Accept Syndrome,不懂得拒绝,也不懂得自己的核心价值,白白地被无效浪费了

David Grady在TED探讨了一个很有趣的办公话题叫MAS: Mindless Accept Syndrome,并把它界定为A Terrible new illness

这种莫名其妙被迫接受综合型,正在偷走所有人的有效时间:你被迫参与了一个事情,但你不知道这个事情是啥,或者这个事情的结果是啥,反正你被拉进去了,出来的时候一脸茫然:我进来干什么

你宝贵的时间被莫名其妙偷走了,只是因为你患了Mindless Accept Syndrome,不懂得拒绝,也不懂得自己的核心价值,白白地被无效浪费了

Would you like that? Don't hesitate to say no if you'd rather not

第五篇,商业环境里的三个通行证:一个是真实持有可观的资源所有权;半个是持有可观资源委托使用权;半个是主导过被验证成功的项目;半个是有独特和可价值转化的能力和潜力还要能被挖掘出来;半个是背靠有实力的平台且处在高位有部分支配权。如果都没有,那就踏实下来好好做款产品吧

朋友A经常抱怨存在感很低,其实存在感低是最正常形态,其他才是能力带来的命数变异

商业环境里的三个通行证:一个是真实持有可观的资源所有权;半个是持有可观资源委托使用权;半个是主导过被验证成功的项目;半个是有独特和可价值转化的能力和潜力还要能被挖掘出来;半个是背靠有实力的平台且处在高位有部分支配权

工作N年仍然没有存在感的比比皆是吧

只是人前表面风光,关起门来照不出自己有什么值得骄傲的伪存在感也不少吧

在没有存在感这条大路上谁也不比谁孤独…

所以还是踏实点,先实现其中任何一个,再来谈存在感可能比较不虚

毕竟吐槽和抱怨都绝对不是生产力,还会滋生恶魔情绪把自己吃掉

第六篇,为什么那些曾经证明过自己的超级领导者,在临危受命领导一家曾经辉煌但经营不善陷入困境的大公司往往力不从心。领导力有它的独有价值,但这个价值与特定的从业环境更匹配,在一个地方风生水起管控出色,更多得益于:公司的高速成长和积极向上的公司心态和氛围。这是来自意气风发团队超强向心力的自我塑造,而出现疲态和陷入困境的公司,再好的制度和政策也拉不住离心力的破坏和瓦解

关于优步遴选新的领导者的分析,看看我们之前的朋友圈是怎么讲述这个逻辑的:

(以下内容只是借原视频发挥,所以不用再回原视频)Roselinde Torres在TED探讨了一个看起来无解的问题:为什么那些曾经证明过自己的超级领导者,在临危受命领导一家曾经辉煌但经营不善陷入困境的大公司往往力不从心

比如扭转不了Zynga的DonMattrick,扭转不了Yahoo的Marissa Mayer

一家陷入困境的大公司选择新的救世主,往往非常苛刻,千挑万选,只为等来那个能力挽狂澜的领导者中的领导者

Roselinde Torres从自己的调研中得出结论:每50个超级领导者开出的新药方,只有1个能发挥好的药效

领导力有它的独有价值,但这个价值与特定的从业环境更匹配,在一个地方风生水起管控出色,更多得益于:公司的高速成长和积极向上的公司心态和氛围

这是来自意气风发团队超强向心力的自我塑造

而出现疲态和陷入困境的公司,再好的制度和政策也拉不住离心力的破坏和瓦解

终归来说,所谓领导力牛,没有公司的向上氛围支撑,也是纸老虎

第七篇,我们在设定用户需求时通常能犯一个意志性错误:我有上帝的视角,我站在我自己的角度上觉得你们应该需要什么,你们只要按照我给你们设定的轨道执行就一定能够赢得你们意想不到的未来。尽管更经常的情况是:你完全远离你所谓的目标群体,你甚至不清楚他们是谁,他们目前过着什么样的人生,他们有什么需要改变的真实需求,但你推己及人,以自己的经验和思维构造为原始模板,想当然地觉得你的目标群体是你认知的一部分,你跟上帝一样能捕获他们的缺陷,你还能针对他们的迫切需求给出匹配的解决方案,因此你的假定更多只是满足了自己的幻想,至于你的目标用户到底需要什么你可能都不太在乎,因为你本质上可能还不想知道,你只是想输出自己的判断,然后你还寄望或者你还觉得你的用户们应该按照你的逻辑来生活,不然你的上帝视角就会被冒犯

Rurger Bregman在TED谈Poverty的解决方案虽然很虚,但提供了两条非常有意思的思考路径(以下借原演讲发挥,与原演讲内容无关):

A,人的差异化其实并不明显,某些群体的人群在特征的定向和趋势上的行为选择几乎是一致的

也就是在环境压抑的驱动下,人群会显示出趋同的行为选择,哪怕这种选择当下获益有限还会致命伤害他们的未来人生,他们仍然会被迫选择大家认为的短视行为

在普遍性的界定面前,特定群体的个人差异性通常可以忽略,最后都可以稳定地剥离出几个抹灭差异性的通用特征,而且这些特征可以覆盖群体的一切,直到可以左右他们面对的一切和他们自己的人生

B,我们在设定用户需求时通常能犯一个意志性错误:我有上帝的视角,我站在我自己的角度上觉得你们应该需要什么,你们只要按照我给你们设定的轨道执行就一定能够赢得你们意想不到的未来

尽管更经常的情况是:你完全远离你所谓的目标群体,你甚至不清楚他们是谁,他们目前过着什么样的人生,他们有什么需要改变的真实需求,但你推己及人,以自己的经验和思维构造为原始模板,想当然地觉得你的目标群体是你认知的一部分,你跟上帝一样能捕获他们的缺陷,你还能针对他们的迫切需求给出匹配的解决方案,因此你的假定更多只是满足了自己的幻想,至于你的目标用户到底需要什么你可能都不太在乎,因为你本质上可能还不想知道,你只是想输出自己的判断,然后你还寄望或者你还觉得你的用户们应该按照你的逻辑来生活,不然你的上帝视角就会被冒犯

…………………………

这段关于慈善家的批判演说让我感触最深的是:我们满足自己的某些想当然的欲望,完全覆盖了我们想帮目标群体去改变他们的行为逻辑

第八篇,经营企业,最需要规划的是用钱,任何的资金断裂,都是企业瞬间崩塌的致命催化剂,在这之后:品牌形象毁了,人员涣散了,企业经营信念重新归零(资金周转是企业的生命线)

这种案例说的最朴素的道理始终都是:

A,账上的钱(扣除不可预测的额外花销),在没有补充渠道时,能支撑你做什么事,能做多久

B,有没有可以补充的钱,来自哪里

这些补充的钱(扣除不可预测的额外花销),在没有其他更多补充渠道时,能支撑你做什么事,能做多久

经营企业可持续的第一原则就是:账上有钱持续应对基本的必要支出(存量起码需要能支撑到下一次补充以避免资金断裂的风险)

资金周转是企业的生命线

任何的资金断裂,都是企业瞬间崩塌的致命催化剂,在这之后:品牌形象毁了,人员涣散了,企业经营信念重新归零

经营企业,最需要规划的是用钱

规划好用钱,是企业能保障自己作为有开创性有机体存活的最必要的条件

用不好钱,就必然会慌,慌了事情基本就不能做了

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