假期关于产品-设计-逻辑-市场-团队思考节选30篇(下篇)

假期关于产品-设计-逻辑-市场-团队思考节选30篇(下篇)


以下来自假期朋友圈的零碎思考,节选自其中的三十篇,下篇参阅链接


第十六篇,每一个创业者都应该杜绝的错误认知:Failure is great,毫无疑问,失败本身就是一场灾难


这篇博文Why you must learn to accept failure,让我想起前不久听的课YC 新老板Sam Altman在斯坦福的创业演讲:Failure still sucks,You should still try not to fail


每一个创业者都应该杜绝的错误认知:Failure is great,毫无疑问,失败本身就是一场灾难


失败可能摧毁一切


如果一个创业者在失败以后马上能总结反思出1,2,3,4,5,6,7…个惨痛教训教训


那就意味着两种情况:


A,他实际上不清楚实际问题所在,所以揪出了很多可能不太致命的问题,当成关键所在:我正在反思,我正在成长,我正在从失败中崛起


B,他非常清楚问题的所在,但无能为力,然后眼睁睁等着错误结局的到来。毫无疑问,这种知道问题但找不出解决方案的事实,就是再重来一次也是注定要折戟的


不管他真实知道问题的所在,还是假装知道问题的所在,都有一个共同的指向:


在一个要死的局里,你没有能力为破局找到该有的解决方案,这就意味着失败展示了你的瓶颈,而不是失败破除了你的瓶颈


所以:Failure still sucks,You should still try not to fail,当一个有解决方案的局中人,而不是看起来好厉害好睿智的马后炮


第十七篇,没有坚实基础保障的多元化,最容易把仅有有限的资源拆解快速消耗掉,实现更便捷的【竹篮打水一场空】


公司多元化遇到问题最麻烦的估计不是【不聚焦】,而是【对自己赖以生存的主营业务失去信念,转而期待以多元化来救赎自己的困境】


那基本上就意味着【公司在业务上陷入迷茫状态】主营核心靠不住,而不熟悉的新领域同样不保险


没有坚实基础保障的多元化,最容易把仅有有限的资源拆解快速消耗掉,实现更便捷的【竹篮打水一场空】


第十八篇,价值观最终落地的只能是两个层面:A,一个是理想性的目标 B,一个是约束性的规则


价值观最终落地的只能是两个层面:A,一个是理想性的目标 B,一个是约束性的规则


也就是什么是你预期想要做的和什么是你决绝不能做的


坚守好理想性的目标和恪守好约束性的规则,不允许短期自我趋利避害的弹性调整,才是价值观


其他的,我觉得是大部分人对价值观的误解


第十九篇,当下的游戏市场的容量(包括看得见的快速增量)大到可以容纳更多的竞争参与者


China Daily在评述阿里巴巴介入游戏市场时引用了发言人的逻辑:游戏市场的容量(包括看得见的快速增量)大到可以容纳更多的竞争参与者


But an Alibaba spokesman said the gaming market capacity is big enough to include more participants.


特别是,这是一个:优势资源+优质产品,双向驱动的产品型市场


市场的可能空间和预期容量完全依赖优质头部产品的数量和质量


决胜的关键在于:谁能制作匹配和引领用户需求的产品


踏实做好产品,就存在参与市场博弈的能力


第二十篇,临时需求,可有可无的需求,不能从功能上或者从情感上触发深度投入的设定,都要面临可怕的:以钱换钱+留不住用户的双重困扰


App和游戏发展到现在这个阶段,已经自然分层了:


A,通用必备选项(成为互联网生活的介入方式)


B,分类垂直需求(成为垂直领域的深度使用范畴)


C,临时适应选项(以强营销介入换取需求干预,很多都是以预算投入置换流水的商业模式,能不能长久都相对依赖投产比本身)


这个是基本的行业状况


也是我们常思考的一个问题:什么样的需求和体验,才有机会底层化


临时需求,可有可无的需求,不能从功能上或者从情感上触发深度投入的设定,都要面临可怕的:以钱换钱+留不住用户的双重困扰


第二十一篇,天使都要赌人脉圈的大牛,人脉圈没有做大事希望的起步者,天使就是帮人交学费


天使都要赌人脉圈的大牛,人脉圈没有做大事希望的起步者,天使就是帮人交学费…


我觉得谈成功率或者失败率是没有意义的,你遇到了有能力的欲望者,也许就100%了,你遇到了积攒经验的试错者,那肯定是0%了,与其博概率,不如等机会


没有不投会让你觉得错失一个未来的那种机会,就不要冒险天使了


第二十二篇,首要原则是,一定不要愚弄自己,而最容易被愚弄的对象恰恰就是自己


《神逻辑:不讲道理的人怎么总有理》提到理查德·费曼的这句:首要原则是,一定不要愚弄自己,而最容易被愚弄的对象恰恰就是自己。


像极了我以前写的朋友圈:


Bel Pesce在TED做的演进:How not to follow your dreams


A,Believe in overnight success,而忽视了在这之前可能有的-有效努力-正向积累-扛住的失败-坚韧的毅力-好的关系链-运气


B,Believe someone else has the answers for you,多数情况下都只有锦上添花,很少有雪中送炭,并且还需要一个坚实的前提:你自身存在价值,且这种价值有被挖掘放大的潜力。


如果你只是路人甲的资质,毫无疑问,乏人问津才是正常的


C,If you have dreams,it's your responsibility to make them happen 这也是我们之前写的朋友圈:答应别人的就是欠别人,而答应自己的通常还没努力前就自我和解了


以下的原文:


因为性格惯性和惰性的普遍性:一个人最容易跟自己将就-妥协-和解,一次次辜负自己,一次次自我谅解,然后人生预期越来越低,反正所有的目标拖延着也就没了,就算原本有所企图多欺骗自己几次也就麻木适应了,最后个人碌碌无为也可以接受了


我研究过大量的心理学,知道人最大的惰性就是对自己没有要求,即使对自己做了要求,也只在要求的那一刻目标高远,至于能不能实现,早跟自己无所谓地和解了


这是一条自我毁灭之路


也是我所害怕的


当然这是单人任务


如果放在多人任务的环境里,如果一个人不能对自己做高要求,他连自己都能糊弄都能无所谓了,他会在乎这个多人任务的环境里跟他一起协同的人是不是能因此变得更好吗


显然随便应付自己都习惯了的人,应付其他人肯定更驾轻就熟


我在看待我自己的时候,同样也有很多性格惰性,并且我知道一个人的性格惯性基本上就是死局


但不好意思,我正在努力改


而改的第一条就是:任何答应自己的,拼了老命都要优先做到


第二十三篇,行业信念也是做产品的核心竞争力,你不相信或不欣赏你正在做的事你就一定做不好


截图这本书《信念:相信是万能的开始》,也是我们以前常聊的:行业信念也是做产品的核心竞争力


你不相信或不欣赏你正在做的事你就一定做不好,当然你只是口头相信但投机地游离在行动之外也不会做好


在认真都有大概率会输的行业,应付着就改变命运简直痴人说梦


#看不清楚自己的定位和弄不明白自己的需求,然后随便将就,基本都是噩梦的开始#


最后引述狄更斯描述的环境:


It was the best of times, and it was the worst of times


It was the age of wisdom, and it was the age of foolishness


It was the epoch of belief, and it was the epoch of incredulity


It was the season of light, and it was the season of darkness


It was the spring of hope, and it was the winter of despair


We had everything before us, and we had nothing before us


We were all going direct to Heaven, and we were all going direct the other way


第二十四篇,对每一人来讲,只有两种生存机会,第一种是拥抱革新,用创造性思维去考虑做事的当前和未来价值,第二种是经验自己的人脉关系网络,好的关系网络既可以催化你自己的创造认知,还能够依赖别人的发现价值,一起介入做有改变能力的事情


Linkedin创始人Reid Hoffman在Babson College的演讲:这个世界变化越来越快,一切都在被摧毁,一切都按照你想象不到的样子在重构


对每一人来讲,只有两种生存机会:


A,第一种是拥抱革新,用创造性思维去考虑做事的当前和未来价值


不管是当Employee还是Employer,培养自己的创造力思维都是最核心的竞争力


B,经验自己的人脉关系网络,好的关系网络既可以催化你自己的创造认知,还能够依赖别人的发现价值,一起介入做有改变能力的事情


第二十五篇,往蹇来誉和往蹇来硕,刚刚开始很难,路走着走着就通透了


刚好重读这句,再推荐一下:往蹇来誉和往蹇来硕深得我心


叔本华一本《作为意志与表象的世界》自费一版再版无人问津,沉寂四十年成为最顶级的哲学家


Herman Melville 的大作Moby Dick在出版以前被业界认为是垃圾中的战斗机…但艰难出版后却成为了文学巨擘


【前不久在朋友圈提到了Steve Jobs喜欢两部作品William Shakespeare的The King Lear和Herman Melville 的Moby Dick


刚好这两部作品主人公都有三个共同的特征:


A,有成熟自成体系还相当偏执的判断逻辑


B,忠于自己的见解和认知,并独力决断,不受其他人左右和影响


C,为自我独立判断承担未来责任的悲剧韵味浓厚:我想这么做,这是我的自由意志,我从现在看见了能驾驭的未来,至少现在是这样,至于结果是什么,对与错,让实践来审判吧】


朱重八还在乡下放牛的时候,他和南京的距离隔着历史上最大的天堑…而时势和个人顺势而为的努力让一切成为了可能


所以我很喜欢这两句断语:往蹇来誉和往蹇来硕


刚刚开始很难,路走着走着就通透了…


第二十六篇关于pocketgamer年度榜单中的不恰当的芬兰Finland概念情结


Pocketgamer年度Top 50对芬兰Finland概念有莫名其妙的迷恋


2016年版(连入榜都自带梯队节奏)


49,EveryWear Gsmes


39,Next Games


29,Rovio


19,Seriously Digital


2,Supercell


2017年版


47,Next Games


40,Seriously Digital


20,Rovio


Top10-Top1还没发布,但能入选的肯定只剩Supercell


此时问题就来了


EveryWear Games并没有在智能手表游戏上有大作为(入选简直做到无凭无据啊…)


Next Games和Seriously Digital自2015年后就没有新游戏(真的是没有…)


Next Games的Compass Point:West和The Walking Dead:No Man's Land都是2015年的,且当前竞争力已经偏离巅峰…


Seriously Digital的Best Fiends和Best Fiends Forever也是2015年的,Best Fiends竞争力也偏离巅峰了,Best Fiends Forever完全不具备任何竞争力了。至于2016年上架的Best Fiends Slugs已经挂了


一直很疑惑,Pocketgamer拼命给芬兰游戏做背书,蒙上眼睛做排行榜,都不看行业基本面的吗


作为对比,App Annie的Top 52,只有Supercell一家芬兰公司能入选


第二十七篇,Disparage or trouble understanding,that's a question


这也是我所反思的防御型思维:眼里都是表象的不足和草率的判断


但事实上我们根本没有抓到【它能活着并且可能活得很好】的生存之道,也不够清楚它的市场适应性特征究竟是什么


基本上【看不懂】和【看不上】让我们远离了:贴近市场的机会和适应性崛起的创造力


每一家企业,每一款产品,每一个项目,都有:长处和短板


我们习惯性只看见短板,这种防御性思维以规避风险的名义,漠视了它所安身立命的长处


……………


别人的缺点我也有,抓住不放并没有意义


别人的优点我不一定有,别人所擅长的可能就是他们所适应市场的


……………


看的产品越多,接触的人越多,以上的感触越深


Disparage or trouble understanding,that's a question


第二十八篇,胡适在《中国哲学史大纲》里讲孔子治学之外的抱负提到的两条:苟有用我者,期月而已可也。三年有成


胡适在《中国哲学史大纲》里讲孔子治学之外的抱负提到的两条:


A,苟有用我者,期月而已可也。三年有成。(如果你启用我,一年新三板,三年主板IPO)


B,如有用我者,吾其为东周乎(你给我机会,我还你一个盛世)


看着像现代版不得志青年的小视野:


你们都不行,换我来,我一定行


给我一把铁锹,我就能挖出一个大坑


当然以上是开玩笑的


第二十九篇,当下拥挤得不得了的环境,其实也是耐心做优质产品的好机会


在游戏的产品型市场,有几个现象是显性的:


A,用户基数够大


B,用户的游戏养成体验成熟


C,市场的复合增长率高


市场越竞争,只能越说明:需求真的很大


而市场已经形成了:资源整合+优质产品的双向驱动模式


(单有资源,对普通产品要强扶也只能扶两天,用户会用脚投票的)


市场就在这里,资源也时刻常在


独缺用心制作,能让资源整合的杠杆撬动的优质产品


引领市场的头部产品并不常有


当下拥挤得不得了的环境,其实也是耐心做优质产品的好机会


第三十篇,在Blizzard和Supercell不断流转的权益比例上面,被不断强调的不是利益分配,而是公司能不能在得到有效支撑的基础上独立运作


看截图这段Blizzard的演变历史,充满了Blizzard has changed hands several times since then…各种易手,但并不妨碍他们持续凭借资源按照自己的节奏做出好产品


就能更好理解我们早先所疑惑的如日中天的Supercell的股权流转问题


做好产品需要厚实的资源支持


以及独立运作不受干扰的运维环境


有时候很多人秉持的观点是【创始人】不能在分配上最大化事情就不能做


但其实,创业更关键的是:企业能不能做大,做持久


在企业能做大做持久面前,所谓利益,1000的10%,肯定大于10的80%


企业的权益比例大家都懂,但在不能做大不能做持久的失败面前,权益比例没有任何的意义


在Blizzard和Supercell不断流转的权益比例上面,被不断强调的不是利益分配,而是公司能不能在得到有效支撑的基础上独立运作


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