产品狗的圣战
校园招聘时曾发现，凡是不知道该投什么职位的同学，往往投个“产品经理”了事。有一次，我拉住一个同学问：你为什么要投“产品经理”？知道这个职位是做什么的么？他回答得倒也直率：其实不太清楚，不过就这一个职位挂“经理”衔啊！我也乐了，当即在招聘说明上划去“经理”二字，下面填以“狗”字，再问他：现在你还投么？同学愕然。
显然，在校的同学们对于产品经理的使命与职责，往往还是不甚了了。今天，我们就来聊聊这种生物史诗般的生活与战斗历程。
在灵长目码畜科中，活跃着几种最要的生物族群：产品狗（或俗称产品汪）、程序猿、设计狮、运营喵等。他们都认为自己是本科的领导者，在实际的工程生产中既合作又斗争。其中，自认互联网行业精神支柱与发动机的，就是产品汪。
那一年，一位朋友看到笔者的名片，把“商业产品 首席架构师”误断句成“商业 产品首席架构师”，于是他狂笑不已：干嘛叫这么麻烦，你就写“商业产品藏獒”不就得了！
藏獒实不敢当，其实从出身上讲，我也是纯血的的程序猿属，因此对产品汪的生活与工作习性，也是逐渐才得了解。十年前在MSRA工作时，大家关心的内容只有技术(Techonology)，逼格高点的，会间或端上一杯咖啡，在水房里谈笑风生地讨论科学(Science)（请注意，这样的讨论一定要在公共场合进行。），基本上没有太多人顾及产品。后来接触产品部门，打交道的PM也基本上是Program Manager，也就是俗称的监工，只在比较高的级别上有一两个藏獒坐镇。至于微软的产品的决策过程到底是什么样的，到现在我也没有搞清。拿Office为例，我感觉基本上是各个部门分别上报自己能做什么新feature，然后以政治正确和部门平衡为原则，由藏獒和码皇们像选秀翻牌子那样选出一组feature，加到下一个版本中。因此，每一个新版本的Office，都不知所云，更像是一个各种光怪陆离的奇技淫巧堆积场。
后来在雅虎，名片上写着PM的人就比较常见了，其中有一件事让人难忘。我们提议开发一个小产品，开始只有两个工程师，但总部执意要求产品环节由他们把关。在第一次沟通会上，齐刷刷地飞来了三位产品经理，拿过名片一看，级别上各个都得算是藏獒，但又有些不同：一个是Product Manager(PM)，一个是Program Manager(PgM)，一个是Product Marketing Maneger(PMM)。从那天开始，两个工程师的时间就被各种会议和文档无情地瓜分了，只能在夜深人静、万籁俱寂的时候偷偷地写两行代码。而那三尊藏獒，就满面红光地开始了各种头脑风暴，激动地核算着产品的收入空间与雅虎股价的攀升，以及事成之后谁应该获得主要的credit，直至该项目被暂停和下线。
当然，这件事情发生在雅虎并不奇怪，想当年北研装修时，就曾有两名西装革履的家伙，从伦敦煞有介事地来到北京办公室，莫名其妙地比划了两天，又挥一挥衣袖驾风而去。一问才知道，原来是Global负责装修的VP派来的贴会议室玻璃花的工人。
后来我才知道，那三尊PXM有一个共同的特点，都是各大商学院毕业的MBA。这种国际范儿的产品汪，在中国互联网复杂和残酷的食物链生态下，更没有生存的空间。本土化的产品汪应该是什么样的呢？他应该是上面那三个角色的合体：既要把握用户需求，又要驱动技术进程，还要主导市场宣传和推广。这样才具有实战中野外生存和全天候作战能力，才有可能成为代表了互联网最先进生产力方向的汗血宝狗。
有人说，产品汪这个名词起源于他们在程序猿的压迫下楚楚可怜的样子，这样的说法是对产品汪们的误解与诋毁。实际上，战斗才是产品汪的主要社会属性，而在汗血宝狗的进化道路上，要经历无数次大大小小的战斗，它们共同组成了产品汪通往成功道路上的伟大圣战。既然是圣战，就不一定要有什么确定的敌人，而是神挡杀神、佛挡杀佛。一般来说，对于大公司里的产品汪来说，欲做出成功的产品扬名立蔓，这样的圣战都要经历四次重大的战役。
第一次战役，敌人是兄弟部门产品汪。
俗话说，只有同行之间才是赤裸裸的仇恨。因此，你会看到基地组织不惜用人弹去对付自己的ISIS教门师兄弟；也能了解相声演员之间超越了阶级与民族矛盾的纯洁的仇恨。在大公司里做一个产品，首先要面对的诘难，除了“为什么要做”，还有“为什么是你做”。前一个问题往往很好回答：竞争对手做了呗！但后一个问题，就不是你说什么是什么了。如果是市面上竞争对手做的风声水起的新产品，公司内往往各路诸侯都是重兵压境，誓死拿下。
比如说，要在海外做一个移动广告平台，应该由哪个部门负责呢？在产品讨论会上，往往有这样的场景：
广告事业部先跳出来：“我们是正根啊，其他部门都没有这方面的产品经验。”
移动事业部马上发难：“广告得深度结合移动用户产品体验才有前景，显然这事儿得我们来！”
“住口！”海外事业部忍无可忍，“海外的市场你们了解么？流量的渠道和成本你们了解么？笑话！”
最后大数据事业部慢条斯理地说道：“诸位且慢聒噪，你们知道互联网+时代最重要的能力是什么？是大数据啊，所以兄弟就却之不恭了！”
虽然这一战役的指挥员往往是高阶码皇和藏獒们，但是所有参与的产品汪，除了面对面的舌战群儒，还必须掌握吹牛皮、打报告、穿小鞋、画符扎小人（需要设计狮配合）等一系列的产品手段并综合加以运用，才能获得战役上的主动。如果获得了产品的主导权，固然可喜；完全丧失了产品的参与权，也可以重整旗鼓准备下一次的战役；最差的结果，是几个部门“合作”来完成这个产品，这样的合作即意味着战役进入了旷日持久的拉锯战阶段。
第二次战役，敌人是本部门其他产品狗。
螳螂捕蝉，黄雀在后，在成功地击退了兄弟部门对拳头产品的觊觎，产品汪们要马上准备的第二次战役，是与本部门其他产品汪争夺程序猿的资源。
一个部门往往有多个产品同时在开发，为了提升自己产品的重要性，获得更多的credit和headcount，就要挖空心思向码皇们说明，自己的项目重要而复杂，需要庞大的猿群来支持。在这方面的重要技巧，就是把简单的产品复杂化，模块改叫系统，接口改叫平台，最好再配上几个领导们看不懂但又不好意思说的英文单词，让他们觉得不全力支持就落后于互联网+的大潮。
争夺到大量的程序猿资源以后有什么用呢？主要是可以按1:3的配置来扩大自己的产品汪队伍了。队伍扩大到一定的程度，就可以升职加薪了。由于这一战役的存在，大公司里的产品汪和程序猿，往往都是严重过剩的。
第三次战役，敌人是程序猿。
好了，争取到了程序猿资源，与他们的战斗就要打响了！
产品汪们都认为，程序猿是他们圣战道路上无法抛弃的绊脚石；而程序猿们则认为，产品汪这种连厨子都可以改行干的行业，是无法与伟大的PHP血统家族相媲美的。实际项目中他们之间的明争暗斗，片刻不会停歇。
战役的发端，是在产品评审时。对于产品汪们的神马PRD文档之类，程序猿和设计喵往往出于尊贵屌丝血统的矜持，表现得云淡风轻，不抬眼皮，不看内容。干活的时候，再把汪汪们唤过来，搬个板凳做一对一家教式辅导。
战役的高潮，是产品上线后找问题。比如有一天广告展示不出来了：汪汪去前端问，他说你找引擎；去引擎问，他说你去查计费模块；去问计费模块，他说去问问测试；去问测试，他说早都测完了没问题。跑了一圈发现大家都没有问题，只有一个人有问题，那就是产品汪！
大家可以看出来，由于程序猿们在细节的把控上比产品汪有优势，战斗对产品汪是不利的。如果对于上述的行为方式，如果汪汪们不能以迅雷不及掩耳盗铃之势加以棒喝式的阻止，就是逐渐失去战役的主动权，最终沦为只能为程序猿们做样本标注的二等汪。
那么产品汪如何才能在此战役中占上风呢？最重要的原则，是永远要坚信自己是对的，即使错了，也不能表露出来。另外，要充分发挥自己中枢节点的作用：销售提出的要求，抛给技术自己想方案；技术说实现不了的界面，让他去找设计PK；最后的结论只要变成PRD，就是产品汪的成果。还有最重要的一点，所有的review，一定要冲在最前面。
第四次战役，敌人是友商。
在中国的互联网市场上，“友商”的概念绝不简单地是在行业会议上偶尔碰到，互敬一杯红酒这样简单的关系。从产品上线的第一天起，从精神到肉体上，与友商之间的全面互博就拉开了序幕。
正如日俄争霸战是发生在中国土地上一样，与友商的战斗实际上大多发生在用户的电脑和手机上。它对于战略水平和战术细节的把握都有很高的要求。
从战略上来说，友商战役中最重要的原则，就是尽可能战据制空权，实施降维攻击。比方说，对方是个网站，你要想办法安装个工具条；对方是个工具软件，你要想办法搞个系统软件；对方是系统软件，你干脆接管操作系统；对方接管了操作系统，你就应该直接去生产手机和电脑。这样才能保证战略上的绝对主动。在这方面，国产的产品汪可谓头脑清晰，训练有素，让所有欧美学院派产品狗都望尘莫及。
举个例子，一部手机在诞生以后，要经过芯片厂商、手机设计商、手机生产商、ROM生产商、刷机厂商等层层围追强暴，才能搞清楚自己到底怀了谁的孩子。因此，有朋友看到中国的几个安卓桌面产品在海外拼得不亦乐乎时，不禁感慨道，都什么年代了，桌面这么低级的仗还没打完！
对友商的攻击，还要注意把握好时间点。一般来说，假期、深夜，或者多次宣而不战的瞒天过海计策后，是最好的进攻机会。
跟日本人在日俄战争后获得的旅顺港租借权一样，与友商作战的战利品，就是在用户电脑和手机上殖民的权利，以及殖民地上源源不断的流量与数据资产。
虽然产品汪的入行门槛不高，但千万不要认为只要是有某一行干不好，就一定能把产品干好。好产品的关键是洞察人性。为了人性的揣摩与把握，请满怀激情地迎接圣战吧！
