500亿新物种诞生记!巅峰时刻激流勇退,再出发创办三家独角兽,满地找牙的传统企业家看看他如何逆袭互联网

500亿新物种诞生记!巅峰时刻激流勇退,再出发创办三家独角兽,满地找牙的传统企业家看看他如何逆袭互联网

撰稿:李君宇 李志刚 编辑:董金鹏

多年以后,年近花甲时,汪建国回望过去,往日的荣光与胜败已经浓缩成三十多张合影,装进镶嵌着金边儿的相框里,挂在通往办公室必经的两排走廊。

马云、马化腾、董明珠、李嘉诚……这些写进商业史册的人物,在墙上的照片里不断切换。

20世纪90年代,汪建国辞去铁饭碗下海,抓住了家电连锁的黄金时机,创办五星电器,盘踞华东。国美苏宁争霸,在这场争霸赛中,大中电器、永乐电器相继卖出,五星电器最终也选择了卖给百思买。

2009年,怀揣着4亿美元,汪建国又一次站在了命运的分岔口。

此时,他也不年轻了,将「知天命」,是顺服命运的安排,急流勇退? 还是不屈服于既定的命运,激流勇进?

时代也在酝酿巨变,嗅觉敏锐的人已经闻到即将来临的风暴。中国零售连锁的衰落与电商的狂飙突进并行。

▲五星控股董事长汪建国

汪建国做出了自己的选择。

从2009年到2017年,付出亏损数千万元的代价,走过几年弯路的摸索,汪建国创办的五星控股,孵化出孩子王、汇通达、好享家等3家独角兽公司,总估值500亿元。

这时候的中国,每一秒钟,无数条信息以30万公里的速度传递;每一分钟,数千万条微信从智能手机终端发出;每一天,公众号会向用户群发70万条消息。电商成为消费常态,物流规模迅速扩大,移动支付、云计算、大数据等技术的变化更是引发从指尖到脚尖式的变革。

无论是为母婴提供一站式购物平台以及育儿增值服务的孩子王,还是连接万千农村夫妻店提供供应链、金融、营销等服务的汇通达,亦或是提供智能家居集成服务的好享家,都是移动互联网时代,实体与虚拟结合的产物。

在互联网的另一头,一大批企业却在这股寒风中瑟瑟发抖:2016年,百丽在中国关闭近500家店,波司登关闭近550家店,超市巨头沃尔玛全球关闭269家店,乐购把135家门店卖给了华润,并且彻底退出中国。

从传统零售转身而来的汪建国说:「传统产业不要慌,不要自废武功,不要把心态搞坏了,结果导致战略走形、动作走形。」


01

学习学习再学习

「我们这一代企业家最要命的是什么,人到达了山顶上,思想还在山脚下。」汪建国说。

百思买曾经给他上了一课。

2006年,五星电器与百思买合作,百思买的国际部总裁Robert Willett给汪建国出了一道题:顾客选择到五星电器买东西的原因是什么?汪建国心想经营家电这么多年,这答案太简单了,第一价格,第二服务,第三产品质量。

百思买要求请英国咨询公司Dunnhumby进行调研,当时汪建国作为董事长并没有反对,但两次正式提案都被搁置了,原因在于做咨询报告要花费300万人民币,汪建国舍不得。第三次开董事会,Robert Willett当机立断:300万不由你来出,由我百思买总部出,汪建国终于下狠心做调查。

Dunnhumby花了一个季度的时间,进行访谈、问卷、个别调研,甚至通过摄像头拍下与顾客聊天的场景。大量研究得出一个让很多人出乎意料的结论:顾客进店消费的第一要素是他对门店接待员工的信任感。

得出如此感性的调查结果,汪建国还是将信将疑,他找了6位优秀导购,跟顾客交流。一段时间后,他发现这6位导购的销售总额在这个100多位导购的门店占了49%。做了多年零售的汪建国真正参透,经营顾客的核心是取得顾客信任,一线员工真的能影响客户的购买决策。

后来,他打造孩子王,提供更宽松的权限和更灵活的工具,方便一线员工经营顾客。根源就在这里。

从80年代开始,汪建国养成了随时记录的习惯,这些年积累了数十本工作笔记和读书笔记。孩子王投资人、高瓴资本董事总经理曹伟对汪建国的笔记本印象很深,一页纸分三栏:第一栏写讨论的主要观点,第二栏写自己的评价,第三栏写解决问题的思路。

▲汪建国的笔记本

汪建国向「新经济100人」展示他的笔记本,2017年2月10日列有当天计划——启动汇通达产业融资、孩子王市值管理、好享家模式迭代等。笔记本右侧一栏,用浅蓝色圆珠笔写了另一行字:早来、晚走、高效,从现在起懂得牺牲。

笔记本上面记着耐克鞋垫、7-11、诺基亚等商业案例。他刚刚参加了一次论坛,和大搜车创始人姚军红、宋小菜创始人余玲兵等做了交流,「我真正的源动力来自于好奇心,就想看看,再试试。」

按照五星控股总裁办主任刘建树的说法,汪建国三分之一时间在和比他优秀的人交流,打开视野;三分之一时间在和规模相似的公司交流,如何解决当下问题;三分之一时间在和公司高管、员工交流。

五星控股团队骨干基本都是做了一二十年零售,对怎么卖东西是轻车熟路。孩子王未开业,媒体就找上门来。原来在五星电器,一年广告费一亿多元。「孩子王绝对不可以这么做,那就是新瓶装旧酒。」汪建国说。

这个一分钱广告费都不给的决定,让团队反应很大,这生意还怎么做?这么大的店第一天才做几十万元的生意。比起五星电器大卖场开业第一天,销售额450万元,是巨大的落差。

汪建国为人温和,管理公司也是铁腕。他刚到五星电器,就直接砍掉不赚钱、和家电没关系的业务,一共七八家公司,这给王健留下很深印象,「下狠手,有魄力。」五星电器早期是做批发,一年半时间在江苏开了68家特许加盟店。干得热火朝天时,汪建国决定做大卖场,公司内部非议很多,2001年王健直接把办公室搬到卖场楼上空地。

汪建国大胆启用年轻人,占着位置不做事的就退岗退职降职。王健说:「不选择是最大的风险。错误的决定比不做决定更好,这让公司形成很强的执行力,形成只要说话就能落地的文化。」

不在报纸上打广告的决策,逼着孩子王员工想办法。店面装修的时候,他们就开始在幼儿园、住宅区、妇幼保健院扫街,完成10000个会员注册。这意味着,店面营业前,孩子王就获得了10000个潜在客户。

「经验是好东西,也是坏东西,是特定背景下的产物。」汪建国补了一句,「只有放弃才能获得更好的机会。」


02

不要等待抛物线的衰落

1988年,汪建国从江苏省商业厅停薪留职下海,转任省五交化一把手,转制后改为民营企业「五星电器」,这承载着汪建国所有的梦想,也是抛物线上升的起端。

2009年2月,汪建国决定把五星电器卖掉。

签约前,他一个人跑到中国银行酒店的顶楼,独自望着东去的黄浦江水,一站就是几个小时。他表情凝重,心里填满了纠结,「家电行业还处于上升期,开店就能挣钱,这个时候怎么能卖呢?股东不赞成,员工不愿意。」

几个月前,黄光裕坐着北京最晚的一班飞机来找他,两个人从12点谈到凌晨一两点,先后长谈七次。黄光裕告诉他,你不要卖给美国人,要卖给我。汪建国不敢松口,他知道,价格并不是卖掉五星电器的根本。

家电行业野蛮竞争、缺乏核心竞争力的状态也让他难以接受。「连锁是标准化生产,规模化经营,产品是工厂出的,促销员是厂家派的,活动是厂家来搞的,我们只做了一个房东,这种好事不会太长。」

黄浦江咆哮着流入大海,一眼望不到尽头。汪建国站在那里,往事就像浪花中翻滚奔涌的黄色泥沙,正一点点卷入历史的洪流之中。

他想的是「只有放弃才能获得更好的机会。」

时隔8年,再次和「新经济100人」谈起时,汪建国仍有遗憾。

「你说你把一个好好的企业给卖了,一个好好的企业,这个时候怎么能卖呢?」,汪建国用右手手背拍打着左手手心。对于五星电器的过去,他想不到更合适的形容词,只好连说了两声「好」字。

汪建国在新加坡国立大学读EMBA,企业管理学家吕鸿德告诉他:当你意识到自己已经走向抛物线顶端的时候,应该大胆地寻找第二个抛物线,不要在第一个抛物线等待衰落。

吕鸿德在黑板上画了两条抛物线,「你寻找一个新的事业可能在这儿,它的空间比五星的要大」,汪建国在空中比划了一条弧线,让他没想到的是,这条抛物线画出了自己三十多年经商的坎坷轨迹,其中一条名为五星电器。

2009年,汪建国开始寻找另一个高峰,这条抛物线就是五星控股。

离开五星电器之后,汪建国再次创办五星控股,做什么呢?

大家商量来商量去,最后觉得「第一,零售连锁是我们的强项;第二,做细分市场的垂直领域;第三,创新商业模式和商业品牌;第四,要培养一个团队出来,不是我们再冲在前面打打杀杀」。

汪建国在酒店租了三间办公室,带了两个副总裁、两个秘书、三个司机开始了二次创业。他说过去在五星电器开大会热热闹闹,出来二次创业,客人来了都不好意思约到酒店。「原来大行长求着吃饭,而创业后求小行长见个面都困难,但如果此时不做就再也没有机会了。」

2009年,汪建国一边找公司调查,一边派团队考察创业方向,最后定下四个方向:

「小孩的生意」,每年1786 万新生儿,婴幼儿用品有巨大市场需求;

「农民的生意」,中国有八亿农民,他们的消费潜力释放带来的重大商机;

「有钱人的生意」,两亿多中产阶级消费升级浪潮下对舒适家居的需求。

五星电器原本就是做的零售,更擅长处理供应商、顾客、商品的关系,汪建国又在此基础确定了运营的核心准则:

一、从经营商品到经营顾客,从满足需求到创造需求;

二、建立一个真正以顾客为核心的商业模式;

三、寻找不单纯依赖商品差价赚钱的盈利模式。

这套准则也延续到了孩子王。

孩子王前端销售员告诉「新经济100人」,孩子王每个上岗员工都需要考取劳动部颁发的育婴师证,除了补充专业育婴知识之外,还能够给年轻妈妈提供从怀孕、出生、喂养一系列咨询和服务。

这一点和百思买极为相似。百思买卖场的营业员的考核标准,第一看有没有客观地介绍产品;第二看有没有和顾客建立双向交流的关系,顾客一进门,前四句不准提产品,而是寒喧,真正了解顾客的需求;第三才是看成交量。

为了提高用户粘性,汪建国提了硬指标,每年举办一千场活动,每月开一次妈妈座谈会,孩子王的门店在固定时间,必须有音乐响起,员工带着妈妈和孩子们全场舞动,童乐园给孩子们编班,袋鼠班、考拉班、大象班……目的是通过增加与顾客的互动,深度了解顾客,提供有效的服务,培养情感上的信任和依赖。

▲孩子王门店内场景

孩子王还经常给年轻妈妈做育儿知识培训和实践辅导,开设新妈妈学院,把南京最出名的妇幼保健院医生请过来做老师,教她们怎么帮小孩洗澡、穿衣服、换尿布,「绝大部分人认为会员就是顾客资料,打标签,给积分,推荐活动,而我们认为会员是对品牌有情感的顾客」,孩子王CEO徐伟宏告诉「新经济100人」。

「真正了解顾客的抱怨,抱怨就是商机」,有妈妈抱怨孩子王快递员都是男性,单独在家的孕妇接收快递难免不便,汪建国听后立马更换快递员,采用社区妈妈来送货,既完成了送货,又能通过沟通拉近与顾客的距离。

在采访时,汪建国强调,企业家必须跑一线,不能远离市场、远离顾客。有客户告诉他,在孩子王中午没法交钱,因为她用的是支票,财务人员中午吃饭去了,让她下午再来。汪建国打电话给高管,为什么不能交钱?

2016年12月,孩子王登陆新三板。当母婴垂直电商开始蚕食线下份额的时候,孩子王靠情感和信任在立足线下的同时也往互联网布局。


03

抬头看路

时代又一波浪潮兴起,300万家以卖家电为生的乡镇夫妻店眼见着要被抛下。臧斌家电老板娘王曙一直固守着本分收入,但初中未毕业的她,不会用电脑和微信,互联网的冲击让她慌了神。

从2010年开始,互联网重新定义了家电的销售和服务渠道,开始疯狂抢占线下份额,实体门店不堪重负迎来了关店潮。苏宁、国美等相继通过自建、并购、网上开店等方式进入网络零售领域。

汇通达应运而生。城市份额饱和,农村无形中成为互联网电商竞争的下一个新大陆。苏宁、国美相继尝试过下沉到县城乡镇,但收效甚微。

农村下游渠道及其分散,基础物流设施不完善,而且乡镇店的痛点不仅在于采购,而是营销、信息落后等一系列的问题。汇通达CEO徐秀贤把乡镇体系比作水龙头,「出水量」少,「管子」又细,想要把水流进农村,就得改造农村的水龙头,而水龙头掌握在乡镇的夫妻老婆店手里,想要改造他们必须改造思想。

臧斌家电老板娘王曙在交流时总说自己「文化低」,这家门店年销售额约300万元。

她在汇通达工作人员的帮助下,学会了拍照、上传网店、经营粉丝群、举办促销活动,现在臧斌家电有 956个粉丝,办一次活动两天卖了8万元,通常1天销售额是1万元,老板娘眼角笑出了好几道褶子。

抬头看路。这是徐秀贤反思时对汇通达的最基本要求。当其他农村家电争相恐后地把触角伸向乡镇,把货卖给夫妻老婆店的时候,徐秀贤则另辟蹊径通过团结夫妻老婆店来疏通乡镇的水龙头。

为了给这些家电经销商灌输新观念,汪建国亲身上阵。一开始例会情况糟糕,9点开会10点还有人拉开门冲进来,抽烟的抽烟,打电话的打电话。汪建国定下规矩,迟到就罚款;每个人必须回答问题;必须先做好回答准备。

在会议上,他告诉这些经销商,「如果抱有侥幸心理,三五年你的店就不存在了。只有把握趋势才能把握命运。」

一方面,京东和阿里巴巴搞电商下乡,苏宁、国美做连锁下乡,这些经销商、夫妻店日子没以前好过了。家电下乡补贴也取消了,利润变薄了。

另一方面,微信等工具加速了智能手机在农民中的普及,光纤下乡也打好了乡镇、农村信息化的基础。

徐秀贤认为最难的就是打破这些经销商、夫妻店老板对互联网的恐惧心理,他拉起一只大学生组成的队伍,反反复复给这些人灌输,「滴滴司机文化程度更低,他们都能学会,你怎么就不能学会呢?」并且把上网动作拆解成一二三四五,手把手地教。

徐秀贤为了让他们思路转过来,嘴都说出泡来。他在台上讲:「我做二十亿的生意都能转变过来,凭什么你们做几千万元的不能转变过来?」

他干脆把指标全贴在墙上,谁做了6000万元,谁做了5000万元,谁6个店有毛利,谁4个店有毛利。「人都怕比较,我不比你笨,凭什么你做得更好?」

「谁把这帮人的思想转变,那谁就能掌握农村」,汇通达靠正规军加地方民兵的方式地推,每个月业务员负责三五十个小老板,每个月开一次培训会,每星期到乡镇店走动。

目前,汇通达发展了「5+」 服务,即「+供应链」「+工具」「+互联网」「+营销」「+金融」 ,帮助小老板把生意做大。2016年销售规模170亿元,服务了7万多家乡镇夫妻老婆店。


04

票子梯子位子面子

「这个模式前无古人,第一棒自己跑,第二棒还是得年轻人来。我准备当教练、当领队的,结果变成了运动员。」徐秀贤说,在江苏省商业厅他就是汪建国的同事,后来与汪建国一起做五星电器,以及现在的汇通达。「(汪建国)他不安于现状,也有前瞻性,当时选了家电这个完全市场竞争、没有补贴的市场。」

无论孩子王、汇通达,还是好享家,模式都没有可参照的对象,摸着石头过河,需要勇气与开放的心态。如果团队固步自封怎么办?

好享家诞生于2009年,提供智能家居集成服务,将中央空调、暖气、净水、新风系统等整合起来,为客户提供从方案设计、商品选择、工程实施、到维修保养等一整套解决方案。

好享家最初设想是用零售连锁的模式发展,因顾客需求极度个性化,而无法发挥连锁的标准化优势,发展遇到阻碍。顾客的交易周期很长,与仅销售产品的一次性买卖不同。传统的组织模式没有跟上。

汪建国在上海交大读DBA期间,突然冒出一个点子,他决定把过去五星电器的经验全部抛弃,不做直营,以城市合伙人的模式来扩张,帮助他们补齐产品线,管理培训员工,「我能干的事情我干,其他还是交给别人去干」。

可惜一拳打在棉花上,高管们纷纷反对,他们既不愿意摆脱现有的赚钱模式,又忌惮对小老板的管理。花了大半年时间,汪建国的想法始终无法推进,期间也引进了诸多高管,但成效不高,「尽管树很大,但在稻田里还是不适合它生长」。

「不换思想就换人」,汪建国斩钉截铁。

磨合之后,好享家CEO陶永牵头推进新的平台模式,好享家迎来了爆发式增长,2015年好享家营收5亿元,2016年12亿元,2017年4月,好享家宣布完成C轮8亿元融资,累计融资近10亿。

孩子王CEO徐伟宏、汇通达CEO徐秀贤、五星控股总裁王健……汪建国在五星电器初期招募的160多名员工,除了个别离职之外,大部分留了下来,成为五星控股的骨干。

徐伟宏曾经在面试五星市场部经理的时候「顶撞」过汪建国,两人聊了一分钟,汪建国问他市场部是干嘛的,徐伟宏只说了一句话「市场部是对明天负责」。不久,汪建国就叫他来上班。徐伟宏担任五星电器人力资源部第一任经理,第一家店总经理,徐淮分部的第一任分总,也是浙江分部的开拓者。他8个月开了17家店,在浙江地区做到了10亿元规模。

最终,徐伟宏晋升到孩子王的CEO。

徐秀贤总结了四点,团队的成长体系必须包括四点「票子、梯子、位子、面子」,用数据说话,公平公正,让年轻人觉得付出和回报是合理的。

▲新经济100人创始人李志刚对话汪建国

孩子王、汇通达等改变原来简单粗暴的买卖模式,以顾客为中心,提供有温度的服务,这也意味着需要更灵活的组织形式来匹配,必须改变原有中心化的组织模式,因为老板不再是拥有所有信息、资源的人。

而做了半辈子管理的汪建国,他也在逐渐学习放权和忍耐。

孩子王一家店面的投入是几百万元,按照过去的习惯,汪建国会参与选址的讨论会。他开着车,在楼下兜圈。不上去,错了,损失千万;上去呢,又回到老路了。楼上的高管们电话不停地打,老板你究竟来不来?他回答,不来了,可能赶不上了。

「改变自我比什么都更重要,得忍着,哪怕看到悬崖也得忍着。」

「这个组织当中既要有高空的鹰,叼肉的狼,看家的狗,还有震山的虎」,这是汪建国总结出来的团队管理原则。

2017年上半年,孩子王覆盖94个城市,开设185家门店,消费会员861万名。

2017年上半年,汇通达会员店数量增至71000家,覆盖14000个镇。

2017上半年,好享家进驻15省80余个城市,拥有500余家线下服务网点。

五星控股在孩子王、汇通达、好享家的基础上,又孵化了阿格拉、五星金服、全影火柴、商户通等企业,布局包括服务业、农村电商、地产、金融、投资等各大领域。

「天下没有不散的筵席,世界也永远充满着变数」,这是汪建国离开百思买时说的最后一句话。八年后,黄浦江的滚滚洪水依然翻涌,但汪建国早已不是之前的汪建国。

他的童年忍饥挨饿。母亲忍着饿,做一碗浸着油香的白米饭,让孩子们分着吃,便是汪建国童年对母爱最鲜明的记忆。

十几岁下放到母亲老家农村,汪建国最大的理想是成为工人,这是他摆脱「面朝黄土背朝天」命运的唯一路径。运气好的是,他等到高考恢复,此时他16岁。不过,造化弄人,他两次落榜。

落榜后,挖河泥的汪建国,听到有人大声招呼:「谁是汪建国?」因为人手不够,学校找成绩好的学生来教高一高二的学生。接到消息的汪建国,忍不住哭了。

这是跃龙门的第一步,是他破除出身限制,扭转命运的关键时刻。

「我的人生是跳跃的,从机关到企业、从国有到民营、从合资公司到创业。新的抛物线起点低,但是能看到未来,有空间。」

文章被以下专栏收录

    微信公号:新经济100人 深度报道新经济各行业领导者的科技新媒体。由商业作家、《创京东》和《九败一胜》作者李志刚和他的小伙们打理。