陶光辉：中小法务怎样工作

中小法务部是指中小企业内设的法律事务部门。中小企业是人员规模、经营规模相对较小的企业。不同的行业，根据企业人数、营业收入等，有不同的划定标准。如零售行业，从业人员300人以下或营业收入2亿元以下的为中小企业。

基于人力资源成本等原因，不是所有的中小企业都会设置法务部。但并不是说中小企业的法务事项不重要。相反，中小企业面临的风险，包括法律风险，其实可能更复杂。对中小企业法务部的管理与控制，也不同于对大型企业或集团公司法务部的管理与控制。

那么，中小企业的业务与管理特点是什么样的呢？中小法务部的主要工作又有哪些？中小法务部最合适的管理方法是什么样子？今天，法务人俱乐部通过本文，希望对中小企业法务人员的职业成长有所帮助。

作者 | 陶光辉

一法网CEO，一法学院院长

法务部的管理，一定是在某种业务领域内，处于某种管理环境下的管理。要实现对中小法务的有效管理，须先理解本企业的业务和管理模式。这是很多法务工作总是不到位，或抓不住重点的重要原因，也是很多律师转行做法务时容易忽视的地方。

中小企业的核心目标首先是求得生存。一切行为以业务为导向，企业会紧紧抓住销售、生产等领域的工作，围绕市场、运营等业务来配置资源。对于纯粹的职能工作，如人力资源、审计、合规等，包括法务，以及直接体现法务价值的对外长期投资等，会关注较少。这也是很多法务人员，在企业中所感受到的“不受重视”的根本原因。

中小企业规模不大，组织结构相对简单，内部制度和流程不像大企业那样齐备、完善。甚至，即便有相关制度，也不一定真正执行。而且，其结构、制度和流程，经常处于动态、快速的变动中。表现为中小企业的“乱”、“变”、“快”。这既是中小企业的竞争优势，灵活且应变，当然，有时也成为中小企业面临的困恼。

中小企业人员少，架构扁平，员工之间一般可便捷地面对面交流。中小企业的“人和”因素非常强，创始人和骨干员工、核心员工往往具有血缘、乡缘、学缘等关系。一方面，中小企业内部沟通很直接，没有科层制带来的官僚作风。另一方面，中小企业内部的人情味较重，组织主要依靠“人”来维系。法治氛围相当薄弱。这与法务部工作所依赖的“法治管理”环境也是背离的，无疑会增加法务工作的难度。

中小企业的管理者一般是创业者（老板）本人。创业者的理念就是企业的理念。创业者的领导风格决定了企业的管理风格和员工的行为风格。企业的决策权高度集中。即便中小企业设立董事会，聘请职业经理人，但公司最重要的决定都是由企业出资最大的一个或几个股东作出的。实践中，委托代理机制并不总能发挥作用，加上缺少有效的内部授权体系和外部市场监督，中小企业的老板都是深度参与企业的一切大小经营行为。

中小企业在与外界进行资源、产品交换时，往往处于弱势地位，即市场竞争游戏的遵从者。体现在签订合同时，中小企业往往是“乙方”，愿意接受来自“甲方”的合同文本。对于交易条件的制定和修改，话语权很小，甚至愿意以“赊销”、“垫资”的方式来扩大销售。这会导致中小企业产生很多应收款，从而隐藏着法律风险。然而，与没有任何销售和收入相比，这些风险又是值得中小企业去冒的。这提示法务部一定要具备对于业务发展和风险控制进行平衡的意识，这可能是中小企业法务部最为核心的管理密码吧。

中小法务部的工作，犹如中小企业其他职能性工作，是围绕中小企业的业务需求而定的。中小企业以能够以合适的价格卖出越多越好的产品为生命线。法务部不直接参与产品（包括商品和服务）的生产、销售，但对于企业的生产和销售，有责任使其合法、合规且尽可能地放大。

促进企业壮大，大体上有两条途径：

一是通过创新，加强“差异化”的竞争力；

二是通过并购，扩大规模、控制成本，加强“垄断式”的竞争力。

要么“新”，要么“大”，要么两者皆有。“大”是指细分领域内的“大”，不一定要进行横向比较。两者皆有，难度最大。往往也只是某一种占据主要地位，不可能两者同时皆强。这三条路是所有企业必须做出的选择。中小企业，更是如此。要么不断创新，要么在本领域内做到前面几名。

中小企业法务部工作，可由此展开：

首先，中小企业法务通过对采购、销售、生产等业务行为提供合同起草与审核工作，对劳动用工、知识产权管理等职能行为提供法律意见咨询与协助处理工作。这些事务，属于常规的法务工作。这些法务工作，又属于通用的法务工作。不同的行业，从工作内容和难易程度，似乎区别不大。如前所述，“差别”更多地取决于中小企业老板个人。

其次，中小企业法务对于企业因采购、销售、雇佣、竞争等行为引起的合同纠纷、劳动纠纷、侵权纠纷提供诉讼代理工作。这些事务，占据了一部分中小企业法务的主要工作和重点工作。毕竟，中小企业不到万不得已，是不会想到要打官司的。一旦卷入诉讼，往往是关系企业生死存亡的事或触及企业商业模式的事。但不是所有的中小企业都会经常涉及诉讼。这跟企业所处行业、商业模式及企业的行为风格等有关。

再次，中小企业人数不多、层级少，管理多用口头、临时指示、惯例等进行传达。正式的书面制度和流程，在企业的实际运用不多。股东之间的关系也往往较为明确，公司内部治理工作不会太复杂。至于大型企业经常会遇到的内部腐败、员工欺诈、市场份额垄断、监管核查等合规事项，中小企业法务也较少涉及。中小企业的合规法务工作不是不存在，只是比较少。例如一些强监管的互联网金融行业，企业虽小，但相关的合规监督工作却不能马虎，否则会引发法律风险。

最后，对于投资并购、IPO上市、资本运作、基础设施建设等，中小企业一般不涉及，因此其法务工作也就不会涉及。中小企业的法务人员，平时较少会接触这些领域。在这块的知识要求与技能要求也就没那么高。需要中小企业法务出力的地方，还是那些常规的合同、案件、项目咨询等。但往往基于人力资源成本的因素，中小企业聘请的法务，对法务工作的整体认识，以及在这些常规的合同、案件、项目操作方面，都可能经验不足，需要进行一定的培训和辅导。这也是中小企业法务部管理的一个现状前提。

管理从整体风格上讲，大体上有监控式管理和信任式管理两种。它们来源不同的基本假设。监控式管理是基于人性恶的本质，认为人只有在被监督的情况下才能完成任务。信任式管理恰好相反，认为人在被充分信任和关怀的情况下才可以创造更大的价值。法务部的管理，是对法务人员和法务事项的管理。法务人员，正如我们一再强调的，是当代的知识工作者。对于知识工作者的管理，我们明显应主推信任式管理。因此，对于中小法务部的管理，也应该是一种信任式管理，而不应该是一种监控式管理。

从逻辑上看，中小法务部的管理应以信任和授权为主。但谈及中小法务部的管理，离不开中小企业自身的管理。实际情况是，因中小企业规模小，本身对整个管理可能都不大重视。有时，也可能是无暇或无力重视。中小企业对于战略、规划等布局本来就少，中小法务部可能最多也就三、五人。因此，中小企业法务部的管理，又不是一种系统的和长期的管理。如果出现中小法务部朝夕令改的事情，也不足为奇。

虽说中小企业有管理上的困难，但却不能说中小企业没有管理的需求。事实是中小企业更需要加强管理，以弥补中小企业的管理短板，从而应对不确定逐渐增加的外部环境。同样的情况，也适用于中小法务部。3-5人的法务团队，也需要一套适宜的管理模式：

首先，基于中小企业的目标导向和中小法务部的现实情况，中小法务部管理应当以完成任务为中心。中小企业法务部，可能不需要像集团公司的法务部那样，制定详细的年度或月度工作计划，然后按部就班地落实。中小法务部应着力于眼前的工作，挖掘公司正在开展的项目中可能蕴藏的风险，更主要的是同业务人员一道把交易（采购 、销售、生产等）完成。

其次，在组织安排方面，中小企业法务负责人也没有像大型公司法务总监那样具备很多可调动的资源。一般由中小法务部自行安排工作，自行调配资源解决问题，不要奢望外部或其他地方可给予多少支持。总之，在管理层面，中小法务部要靠自己来组织完成任务。这一方面造成中小法务工作的难度，因为要自行处理来自各方面的相关事务，中小企业法务人员普遍感觉力不从心，这是现状。另一方面，造成中小企业法务对提升自身能力的需求比其他的法务人员都要大，这与某些人所述恰好相反。于是，从提升管理效率角度，我们对于中小企业法务，要帮助他们提高处理各种问题的综合能力，而不仅仅是法律问题。

最后，在协调方面，中小法务部的管理方式以口头沟通为主。不像集团法务部，会制定大量的法律事务管理制度，并贯彻执行。中小法务部一般没有完整的法务部管理办法，主要还是依赖公司老板和法务负责人的一些日常指示。虽然有些老板和法务负责人也希望有一套书面的合同管理办法、案件管理办法等，但因为这些制度与流程的实施，需要配套的管理环境和管理措施。这些其实中小企业是缺乏的，即便有，真正执行起来，也会因为管理成本的上升而最后放弃实施的。因此中小法务的管理特点之一便是通过口头沟通来具体执行。中小企业的法务人员要多跟业务人员聊天，多和老板汇报，用这种快速交流、快速反馈的方式来推进法务工作的进行。

如前所述，中小法务部有其管理的难度，但不代表没有管理的需求。对于中小法务的管理，其计划、组织、协调与沟通表现出较独特的形式。这些形式与中小企业的整体管理是相适应的。相比集团公司来说，中小企业最大的一个特点，也是其优势之一，便是中小企业的灵活性。所谓“船小好掉头”。中小企业一定要紧贴市场需求。如果市场发生变化，中小企业的业务和管理方法，也要随之改变。这便是中小企业法务部管理的灵活性来源。

中小法务管理必须灵活：

所谓灵活，是中小法务工作的内容安排、人员分工等要灵活对待。如一个4个人的法务部，是否需要对每位法务人员的工作类型进行固定的分配呢？1人负责审核合同，1人负责诉讼案件或项目，1人负责提供咨询或公司内部行政相关事务，1人负责统筹工作？这样合理吗？看似有序，但其实没有认识到法务人员的特点、中小法务工作的综合性和中小企业环境的复杂性。中小法务对于个人成长同样是有需求的。他们希望在各个专业领域都有锻炼的机会。因此，应当以任务为中心，而不要去固定岗位专业职责。

中小法务管理的灵活，还体现在对法律风险的把控掌握上。对于法务工作的专业尺度把握，是中小法务管理的重要组成部分。是以一种严格的风险控制观来审核合同、提供意见，还是以一种可变通、可协商的方式来出具意见，关系到中小企业法务与业务的融合程度。如法务与业务系两张皮，两者呈对抗关系，这也是现有的很多法务部门与业务部门相互吐槽的本源。一些中小法务，甚至被局限在这种惯性思维中。它将加大部门之间的矛盾，不利于企业的发展。相反，如融合越深，对中小企业整体都有好处。可以想象的是，融合之后的法务，甚至可以指导业务发展，提升业务能力。这是法务的最高价值，也是中小法务灵活性的极致体现。

法务毕竟是以严肃的、有固定行为准则的法律为基础的工作。法务管理当然也离不开控制。中小法务在提倡灵活管理的同时，还须进行适度的控制：

一是对法务人员绩效的控制。虽然法务人员以发挥自身主观能动性来贡献工作成果，但在一个缺少考核的氛围下，“坏分子”很快会钻空子，造成企业法律风险的累加，公司会面临管理上的失控。因此，必须实施适当的法务绩效考核，淘汰那些不合格的法务人员。

二是对是否可能触及法律底线的控制。我们虽然强调中小企业法务对风险的“宽容”，这是基于中小企业法务管理特点决定的，但绝不能放松对可能违反法律底线（刑法、行政法等具有严重法律后果的法律、法规）的“纵容”。

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