从地上到地下:万亿停车场资产成掘金新矿场

从地上到地下:万亿停车场资产成掘金新矿场

创业本来就是

一条没有选择的路,

我没有任何退路。

撰稿:贾宁


为了重新拿回公司控制权,阳光海天创始人兼董事长闫亮几乎抵押了所有个人财产,再加上华平资本的支持,他终于「赎回」了自己的公司。

这也意味着,他创业10年套现获得的回报,再次归零。

尽管如此,兜里揣着1亿元给人打工的滋味他不想再尝试了。

现在,闫亮每天容光焕发,他下定决心,「这是上天又给了我一次机会,这个公司我一定要走上世界第一,谁也别想用任何方式、任何利益把它弄走。」

「没有选择、没有退路的时候,我就一条路,谁挡我我就干掉谁。」

01 一门地下的生意

「我为什么选择停车场创业,因为它是一门离钱最近的生意,国外叫它印钞机。」闫亮对新经济100人说。

2006年,中国汽车保有量还不足5000万辆,停车场的价值远未被人认知。

闫亮与他三位室友蔡超(现阳光海天COO)、祁志远(现阳光海天副总裁)、刘保君(现阳光海天副总裁)在大学四年折腾了不少项目,2004年从对外经贸大学毕业后,大家各自分飞,一直希望找到重聚的机会。

一个偶然,他们了解到管理英特公寓地下停车场的公司因为经营不善倒闭。闫亮寻思停车场属于比较低端的运营,稍微用点心就能做出标准化,于是他们就把停车场接手过来,除了英特公寓,还有昆仑饭店、清华同方、上东国际三个车场。

闫亮觉得他找到了一个尚未被开发的金矿。

▲阳光海天董事长兼CEO闫亮

2006年8月8日,北京阳光海天停车管理有限公司成立。

那时高端停车场只是简单的撕票收费,换了家公司就等于换了一拨工人而已。闫亮他们面临的问题是车场人工收费贪污腐败现象严重,收费员以不开小票的方式私吞停车费,严重时可以吞掉车场半数以上的收入。

祁志远回了趟老家。他老家在黑龙江齐齐哈尔的一个农村,有不少待业青年,他通过乡里乡亲的关系找到了二三十个愿意出去的年轻人,一群人坐着绿皮火车又回到了北京。

他们进行七天集中培训,找到行业内做了多年停车场培训的人学习经验,改为手持POS机刷卡收费,杜绝了腐败,并且把员工形象统一化,穿着制服,手势参考交警的动作,提升服务素质。

「服务就是创新,就像海底捞,它创业以后一步步演进,而不是创业之前就想到这种变态式的服务去吸引客户。」祁志远说。

北京接管的四个项目大换血,原来昆仑饭店停车场日收入1500元,第二天早上换岗,当天收入了3000元。他们很兴奋,昆仑饭店项目成本1800元,从每日亏本300元变成了盈利1000元,证明了这个行业有空间,可以做更多事。

团队信心倍增,迫不及待想要开始扩张。停车场是一个很接地气的行业,大环境比较复杂,很多车场还没有形成收费的模式。闫亮一开始就定位在高端停车场,对象是物业里的五大行——第一太平戴维斯、高力国际、仲量联行、戴德梁行、世邦魏理仕。

▲北京浦项中心停车场,由阳光海天运营管理

然而一个名不见经传的停车管理公司,手中尚没有一个项目,如何敲开客户大门呢?

三个月,祁志远陪客户喝了近200顿酒,刘保君体重增长了数十斤,成果是拿下了第一个项目北京国际中心。

同期,阳光海天又拿下了金融街购物中心和CBD万达广场。

他们坚持6个月,每周一通电话、一封邮件,最终第一太平戴维斯的领导同意面谈10分钟,开启阳光海天和物业全球五大行的合作。

大学生车管是阳光海天的特色。为了招到人,有几个月祁志远和他助手天天开着车,上了京石高速,见到一个县城就进,找当地的中专和大专院校去谈,但往往二三十个里才有一个校长愿意派人。他们日行夜宿,常常睡在车里,跑遍了山东、河北、山西、河南。

「最早的时候我们不靠任何东西,就是靠勤奋。河北省所有的中专院校我都去过。」

然而公司利润微薄,每年仅有的一些盈利又被投入到新的扩张中。它劳务输出的模式,落后、低效,只赚最辛苦的钱。

「这个过程定义为我们的1.0版本,它是以停车场运营管理服务为基础。这种低端的服务行业,附加值是非常低的,因为你几乎纯靠劳动力赚钱。所以我们想介入到客户的更前端,而不是只做业务链的最后一环。」闫亮向新经济100人总结。

闫亮想要冲到行业第一。因为他这门生意是劳动密集型产业,本身只能做量的积累。只有把规模做到第一,才能获取头部效应,占有的资源和客户足够多,才会有小长尾出现。

「不一定所有的勤奋都能换来结果,但是勤奋是必须的。」

他一边做项目,积累量,一边向产业链条的前端伸展。阳光海天成立中国停车规划设计研究院,从停车场的规划设计和咨询切入,接触到客户最前端,顺应而来的就是停车场的整个工程,最终成为从咨询设计到施工、运营一站式的解决方案提供商。这是阳光海天的2.0阶段。

同时他们还在不断伸向其他领域,比如汽车服务中的洗车、汽车美容、维修、保养,甚至保险。随着项目不断增加,边际成本上升,边际收益下降。

烧钱,扩张版图,闫亮现金流一直崩得很紧。

「我并没有看现金流,我只考虑有项目我就要接,有项目我就要做规模第一,这是很冒进的一种做法,很有风险。」闫亮说。

资本追逐着热点,看不上他这种市场不成熟、模式又落后的公司。

在英特公寓两百多平米的地下室,团队从创业伊始一直待到了2015年。公司快速发展导致的项目人力短缺、回款期长等一系列问题,使得阳光海天在现金周转上遇到了极大的困难。最紧张的时候,闫亮和几个创始人甚至要信用卡提现来给员工发工资。

也是这一年,市场与资本,有了新动静。

汇泊基金专门购买停车资产。在观察了几年之后,它认为中国的停车资产价值被严重低估,开始在国内投资收购停车场车位,但还需要一个有停车管理能力的公司负责后续工作。

汇泊选择了阳光海天。在谈判桌上,闫亮一直紧绷的弦突然断了,他转让了公司80%的股权,想就此解脱,不想再天天为资金流发愁,为员工的工资提心吊胆。

一起在地下室坚持过来的几十个兄弟们一起分了钱,买了房子,改善了生活。

可接下来的日子,闫亮更加「难过」了。

「钱还是挺可观的,但是我整个人处在一种失眠和焦虑状态。这是我十多年用心打造的品牌,早已融入心里,一旦失去,内心很煎熬。」这个山东汉子脸上露出一丝不甘。

闫亮给大家也给自己做思想工作,汇泊是基金,未来主力会退出的,公司还会回来的。工作和生活依然照旧,他把悲伤收拢起来,开始筹划更大的动作。他清楚,只有靠实力,才能拥有收回公司的谈判资格。

此时,移动互联网的红利已经吹到了停车场,互联网创业者扎堆于此,这个行业开始震荡。

02 2015第一个转身:拥抱互联网

地下停车场昏暗安静,冬天与室外温度相差不多。每三个车位有一个摄像头,对车辆进行图像识别与监控。箭头与区域指示牌明亮醒目,指引司机走到既定位置,直到到达出口,如果司机在手机上付过钱,那么不需停留,杆抬,车走。

这是朝阳大悦城停车场,分为B1、B2、B3三层,有1640个停车位。平时车流量大约5000,周末能达到7500或更高。

在停车场出口收费处,挂着一个公告牌:「自11月1日起,全面取消纸质停车券。」地下一层商场,也有广播不停地播出类似的消息。

阳光海天接管朝阳大悦城停车场已经六七年了,「停简单」系统入驻也有两个年头。在地下二层的办公室里,有八个电子显示屏,实时显示车场车辆进出、收益、出入口、路段等情况。

管理这样一个车场,每个出入口的车管员,车场巡逻人员,以及日夜间的轮换岗,加起来需要四五十人。

类似的,虹桥机场、中央电视台这样大型的商业项目,还需要不少人力来提供服务管理的标准化和流程化。但是阳光海天另一些项目,已经在逐渐悄然「无人化」。

闫亮称「自己在革自己的命」,原本他是靠输出停车场的人力去赚钱,现在他在用互联网化的产品、信息化的系统来替代人工,大规模地削减停车场的工人。

从未来的趋势看,人是越来越「贵」的,机器取代人力是必然。

「你自己不突破自己,别人一定会颠覆你,与其让别人颠覆,你还得不到应有的收益,不如自己颠覆自己,自我颠覆是一种迭代,别人颠覆你呢,你就是被灭亡,这两个不一样的。」闫亮说。

停简单的诞生,缘于两家传统企业在互联网时代的危机感。

「互联网是一个屌丝创业,颠覆性最强。它会改变传统的运营模式和利益分配方式。停车场模式非常落后,我们没有互联网工具也会很担心,怕成为被颠覆的那个。」闫亮说。

同一时间,海安停车管理有限公司董事长柳文超也想到了同样的事情。两个人在过去是业务高度重合的竞争对手,占据着民营停车管理的前两名,过招之余也相互欣赏。

沟通过想法之后,他们一拍即合,创立了停简单,柳文超担任CEO,闫亮是联合创始人。

停简单是基于互联网的一套信息化系统,它包括B端对车场的改造,以及面对用户的C端APP和微信公众号。安装了停简单的用户,在停车场入口和出口不需要停留,在手机上就可以完成支付。

在两家经营多年的传统企业的联姻下诞生,停简单一开始就有着互联网创业公司没有的天然优势——丰富的经验积累和优质的客户资源。

「停简单现在市值不亚于阳光海天,前期之所以能够快速的成长,得益于这两家公司资源的注入。停车场有很高的护城河效应,阳光海天创业十年维持近百分之百的续约率,北京几乎所有的医院都掌握在海安停车的手里。这两家公司囊括了北京三分之二的高质量停车场。它们对停简单优先开发,排斥其他。」刘保君说。

目前,停简单在全国15个城市有3000多个停车场(主要集中于写字楼、商场、学校、医院等),20多万个车位,注册会员500多万。北京是最大的根据地,现在有一千多个停车场。2018年他们希望在全国前二十大城市里占到三分之二的份额。

朝阳大悦城是停简单早期的案例之一。停简单入驻之前,车辆到达停车场出口时,要停下来付钱、找零、开发票,很多车辆堵在出口,导致车辆进去了出不来,周转率不高。停简单改造升级完之后现在每天车流量最高能达到8000-10000。停简单通过线上的电子支付,80%-90%的车辆不需停车缴费。

停简单与大悦城做了系统的打通对接。之前大悦城有收费会员服务中心,用户通过购物小票换取停车券,如今这部分岗位完全取消,改为线上,一年为朝阳大悦城省下了近一百万元的人员开支。

▲北京新荟城停车场出口,司机正在扫码支付

望京新荟城是阳光海天买下经营权的一家停车场,有460个停车位。一年前阳光海天刚接手时,这里无人打理,没有灯,杂物乱堆,跑冒滴漏严重,很少有车辆愿意停留。

如今这里粉刷一新,换上了灯管,每天有工作人员清扫,引入了商户和广告,车流量也逐渐提升,每个车位周转率2.3,平均停放时长3.5个小时,日均车流950,节假日能到1030,每辆车可以带来十多元的收入。

过去这个车场需要5个人,两个人负责入口,一个人负责出口,还有一个巡逻人员,一个办公室监控人员。在停简单改造之后,车辆出入都有监控和识别,入口的两人已经撤掉,出口还保留人员,因为「要培养一段时间用户习惯」。

在虹桥机场,阳光海天实行无感支付,原本30秒的缴费流程压缩到不到3秒。速度的提升也意味着车位利用效率的提升,自然收益也提升了。

闫亮对标美国的Standard Parking,它有210万个车位,员工却只有两三万人,因为它单个停车场实现了无人化,通过远程的控制中心来管理。他认为现在国内物联网和移动互联网的技术可以实现更高层次的无人化。

「现在阳光海天要用3000个一线员工管300多个停车场。我觉得未来五年以后,一个停车场最多应该就是在一两个人的状态,以后会在人工成本这一环节大幅度缩减,设备的投入会越来越多。」蔡超说。

停车场信息化、智能化席卷迅速。停简单与阳光海天无缝对接,赋予了后者互联网能力,「一条鱼吃两次」,阳光海天也完成了从劳动力输出到整套解决方案提供者的转型。

这吸引到了华平资本的目光。

03 2017第二个转身:转型资产运营

前些天,又有投资方找上门来,想控股阳光海天,声称打算投资400亿元来做停车场产业。

闫亮一口回绝了。「这个就不用谈。别管是几百亿,跟我谈这个事不可能。」

2017年,华平资本15亿元进入,闫亮也借此赎回了他牵挂两年的公司。打动华平的是闫亮的决心,「日子不过了,把房子抵押贷款,就要自己投」。

「我就是赌命,人生就是这样,你下多大注,你就换来多大的成果,人生这场赌局,你投两块钱,中彩票的概率太低了。你要把彩票池子都买了,你肯定能中。我不知道未来阳光海天发展成什么样,但是发展成什么样我都认了,尽人事,才有资格听天命,我现在是all in了。」

华平资本看重阳光海天的运营能力,以及停车场资产未来价值的升值空间。二者结合起来,会产生一加一大于二的效果。

「金融维度最高,它拿钱砸你,你永远是给它打工,所以我们一定要往金融端去走,去爬。我们跟基金合作,通过股权融资拿到第一笔钱之后,我要搭建资本结构,我要拿到最高维度的攻击,才能未来降维攻击别人。」闫亮告诉新经济100人。

停车场的春天,真正开始是在2016年。商业类的停车场,如果业主自主持有,可以市场化定价。 过去不赚钱、甚至赔钱的停车场,突然变成了一块诱人无比的香饽饽。

「中国停车场资产存量规模两万亿元,新增的投资规模十万亿元,目前的交易规模是五千亿元,但到2021年会达到一万亿元。」闫亮说。

2017年初,阳光海天开始向资产端发展。他们采取的模式是收购长期使用权。这类似一家名为Q-park的荷兰停车公司,它平均长期经营权的年限是22年,阳光海天通常是10年期。

因为在国内,开发商也逐渐认识到未来停车资产有很大升值空间,不愿意随便把车场卖掉,希望享受到未来增值空间。而资产收购,基本上是一个零和游戏。

「我往下砍价,他往上提价,这会影响资产收购发展速度。我们比较灵活,提出收购10年到20年经营权,支付这笔费用,超额部分业主还能获得比较大的分成,达到共赢。」阳光海天总裁江沁园说。

▲远程监控系统

首先,入驻车场以后,阳光海天会利用他们的道闸系统和后台系统控制住停车场收费的跑冒滴漏现象,基本能做到零贪污。

其次,他们会适当考虑月租和时租的比例安排,根据历史数据和未来的测算,合理地调整月租和时租的比例,提升车场收益。

再次,在商业类停车场周边有大社区的前提下,他们会做一些营销,来吸引周边车位不够用的小区,在夜间停到他们的商业停车场,称为周边300米商圈营销。

一方面,停车场收益提升之后,资产价格上涨,对开发商来说是重大利好。另一方面,在这10年之内,超过一定收入标准,开发商可以获得50%分成,短期内也有不错的回报。

「中小开发商往往迫切想把资本进行兑现,我们会启发客户,不仅给你钱,还能增加你的客户体验,通过互联网的交互方式,未来给你做整个智慧停车场的解决方案。所以我们现在很多项目上遇到竞争对手,也不是成熟的品牌方,报价比我们还高两三百万元,最后客户也会选择我们。」闫亮说。

这两年,阳光海天最主要的战略是金融化和互联网化的起步。

「我们自己画了一个战略模型,企业是一个飞机模型,以咨询业务为引导,以运营能力为基础,以金融和互联网为两翼,这两翼非常重要,你少一个翅膀也不行。」

新经济100人采访当天,在北京国创产业园,阳光海天总裁办公区位于公司一角,是一个开放空间,两张桌子,四个人两两相对。两面墙壁都是巨幅的玻璃窗,采光很好。

2015年,阳光海天从地下搬到了这里。在此之前,长达9年时间,闫亮他们一直在地下室办公。

在2010年的时候,公司曾经短暂搬出去过,他们租下一座独栋楼,一年一百多万元租金,创始团队每人一个大办公室,「爽」了几天。后来发现沟通不畅,想碰面还得找半天,又搬回了英特公寓那个10万多元的地下室。

他们做的是地下的生意,不能离地下太远。

地下室没有窗户,有个小天井,他们做个灯箱,放上优美的风景画,开灯之后感觉外面好像有一扇窗。

「我们住地下室,我们四个人在一个房间里办公,就是要保持我们团队这种开放式的沟通状态,我们不能膨胀。」闫亮顿了顿,接着说,「现在离成功还挺远,一切都刚刚开始。」

(首图:阳光海天负责运营的上海虹桥机场停车场)

发布于 2018-02-09

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