产品经理成长访谈录·滴滴刘朱坤

刘朱坤是我在滴滴出行的同事，过去也曾经在锤子科技工作。题图是我们的合影。

我们不认识，却十分巧合先后在锤子负责了很多相同的产品。他是个趣味性很强的人，这次访谈回答却异常正经。大概因为这是他的工作状态？

相较前两次访谈，这次的访谈篇幅更长、内容更干，可能需要集中精力花些时间消耗，尤其对新人同学来说。

以下 F 是我，Z 是朱坤。

关于入行

F：你当初是怎么想做产品的？

Z：和大多数产品经理差不多。

我在大学算是“喜欢玩电脑和手机”的那种人，会折腾电脑（熄灯前）手机（熄灯后）软件直到后半夜，并能从中感受到一些创造的快乐，这是诱因之一。

我大学的专业是广告，但大三在一个广告公司实习一段时间后，我发现广告这东西本质上“只能让一个既定的东西被说得更好”（今天再回想 “改变用户心智，创造感知的改变”其实也是巨大的价值），而不能“让它本身变得更好”，相比起来，我还是希望能对这个世界做出更深刻的改变，而在当时，“互联网产品经理”总是和“创业”“改变世界”“乔布斯”这些容易让年轻人热血的词汇联系在一起，而且互联网产品经理是看起来是如此的低门槛，我就想为什么不试试呢，于是就开始了。这是另一个诱因。

F：你觉得做产品之后有没有达到你的预期？

Z：如果直接给出答案的话，部分达成。

详细来解释一下的话，可以理解为最开始的预期其实是“模糊和片面的”，这几年的产品经理工作经历其实是在不断反思和重复回答“产品经理到底是做什么的”，所以其实这是一个预期被不断修正的过程。

F：具体修正的是什么？

Z：更准确来说，应该是更具象化了。

“更深刻改变世界”太宏大了，所以其实特别模糊，随着尝试过不同类型和深度的产品，现在的预期被修正成了“用产品手段帮用户解决问题，创造价值，并创造商业利润”，这中间的变化，“解决问题”是很重要的一个，“创造商业利润”也是。

关于深度思考

F：你觉得什么样的人适合做产品经理？

Z：按今天通常意义上的互联网产品经理来说的话，我个人认为在大部分行业通用的能力之外，有几点特质很重要：

- 对互联网产品这个领域抱有足够的热情（认为自己至少未来3到5年会以此为职业）。每个行业都有不会放到新闻稿和在公开分享上讨论的不太有趣的大量“普通”工作，对这个行业的足够热情可以帮助产品经理挺过足够多这样的时刻。

- 较好的逻辑思维能力，可以帮助产品经理更好理解客观世界的规律

- 对“人” （作为个体和群体）的研究的兴趣和能力（对人的表情动作觉察能力，对他人的决策过程的还原），这可以帮助产品经理更好的理解他的“用户”

- 深度思考的习惯和能力（喜欢追问和思考问题背后的原因）

F：关于深度思考，能展开说一下吗？

Z：“深度思考” 我没有太深入的研究，但根据我工作中遇到的不同的人来看，总有一些人，他们有一种特质，是可以对“复杂问题”做出更全面更准确的判断。

这里的复杂问题，可能是维度众多（解题要考虑的因素多，例如，如何让今年春晚的满意度提升？ ），可能是解题时有些方面难度很大，需要透过表面现象看到真实的问题去解，（例如，新闻都说 iPhone X 卖得差要停产，Apple 说超过预期，iPhone X 是一个成功的产品吗？）

因为产品经理的核心产出是产品决策。而产品经理几乎都会遇到“复杂”产品决策（对不同 level 的产品经理来说，复杂的定义不同），这里的深度思考能力，可以极大决定他试错的速度以及最终能否找到最优解。所以，我认为“深度思考”是一项重要特质。

F：身边有具备深度思考的人吗？他们哪里比较值得学习？

Z：身边一直都有具备深度思考能力的人。滴滴可能因为氛围比较好，有很多。

他们有很多值得我学习的地方，我举几个例子。

例如理解其他领域底层方法论并迁移到自己产品的能力。比如司机抽成，是一个非常非常复杂的系统，但它的底层和“税收及福利” 的社会命题是相同的，“税收及福利”已经有大量的经济学研究及实例了，大量研究这些内容，理解它们的系统设计思路，就有更有可能在我们的产品里更快给出最优解。

例如"关键质疑"能力，我们在平时的需求讨论中，有很多方案和论述是基于一些基本假设和前提的，但这些假设和前提是否成立是值得质疑的，例如“司机都希望多接单”，这个看起来没错的论述背后已经需要讨论“对什么类型的司机”“接什么样的订单” ，有深度思考能力的人总能敏锐的发现这些“前提和假设”并提出质疑。

关于产品经理的层次

F：感觉我过去的公司远不如滴滴的产品序列层次分明，大家水平各不相同。你觉得是什么决定了他们的层次？

Z：因为产品经理的核心产出是产品决策，围绕它，我认为大致可以分为两个层面：

1. 产品专业决策能力。这个从大到小有产品拆解，产品目标设定，产品方案设计，数据分析等。

2. 产品影响力。在组织内有足够影响力说服多方协调目标推动方案的能力，驱动团队变强让整个产品团队“产品决策质量” 整体提升的能力。

F：展开说一下？

Z：要讨论产品经理的层次，我认为其实还是要回头去看产品经理对公司的价值，产品经理主要用产品手段来创造用户价值，为公司带来商业利润。在这个过程中，核心产出是 “产品决策” ，所以我认为产品经理的“层次”应该围绕产品决策来讨论。（这里想特别说明：在“运营”“市场”“产品”界限越来越模糊的今天，“产品决策” 是一个视角，“产品决策” 的结果可能是一个运营活动加市场推广加产品方案的混合体，而非仅仅是产品功能）。

围绕产品决策，我认为可以从两个大的方向来看产品经理层次：

一，专业产品决策能力。这个从大到小有产品拆解，产品目标设定，产品方案设计，数据分析等。高层次的产品经理在面对高复杂度的产品决策时胜率更大。这里的“胜率更大”，背后是对“用户”理解更深，是对“全局”考虑更周全，对“商业闭环”设计更完整。作为结果，更高层次的产品经理，也一般在做更复杂影响面更大的产品决策。 举个例子，基础产品经理可能需要决策“快车司机升级优享的流程，第一期需要做哪几个功能”，更高层级的产品需要决策（他们一般也有更高的决策胜率）“优享司机侧半年内最重要的方向是什么？”

二，产品专业影响力。这个能力有几个关键词：

- 说服（售卖），一般情况下产品方案上线前，只有逻辑推演和数据佐证，很难有百分百的胜算，而越复杂越重要的决策，需要“人”来主观判断的占比往往越大。这时作为产品经理，如何说服/驱动 所有利益相关方（自己老板/公司大老板/对应研发/运营/市场）在短时间内达成共识，走出第一步开始迭代，需要产品经理的专业影响力。这背后是对这个产品经理专业能力的信任（当然信任的背后还是历史上他做出很多的“高胜率”决策）、同理心沟通能力、逻辑。

- 培养。一个产品经理能做出的决策数量是有限的，所以需要培养和驱动团队，作为一个产品经理团队，整体输出更多更高质量的决策，这背后是人才招募、团队氛围、需求评审机制等。

关于个人得失

F：如果说迄今影响你整个职业生涯最重要的节点，你觉得是哪个？

Z：说两个节点吧。

一，毕业后加入百度开始产品经理生涯。“加入百度” 一方面，把“我想做产品经理”变成了“我在做产品经理”，这很重要，因为我一直觉得只有真正作为一个从业者在主要战场作战，在此之前的关于这个行业的想象才开始被验证和修正，才能真正开始积累有效经验，不从业的旁观者，即使有再大热情，阅读再多行业资讯，也只能是爱好者。所以“加入百度”是一个真正的开端。 另一方面，作为一个当时在产品方面还算不错的公司，百度当时的产品经理团队整体质量很好，在很重要的职业生涯前两年，我从公司和他们身上养成了一些日后受益的工作和思维习惯。（巧合的是，他们中的很多人，今天也是在滴滴的同事）

二，加入滴滴。百度和滴滴的经历之间，我尝试过不同类型的产品，但曾有段时间对一些基本问题非常迷茫，例如 “产品经理这个职业对公司/商业的价值（不可替代性）有多大” “我们整天讨论的用户体验是真的有意义的吗”“如果交互设计师和数据分析师足够强，产品经理还需要做什么”，这些问题背后都是对产品基本价值的迷茫。加入滴滴一方面给了我非常珍贵的机会去做和业务（商业）有更深结合的产品，让我在做的过程中去回答上面的问题，另一方面，是俞老师等滴滴高管团队，和这些业界顶尖的人的沟通合作，以及培训的过程，我能看到自己在“专业影响力”等更多方面的成长。这对个人成长很重要，所以是另一个重要节点。

F：你产品生涯中，最有成就感的一件事是什么？

Z：做的产品让家人直接受益。

有一次，家里人给我发微信说某个产品好用，这个产品恰好跟我有关，这让我很有成就感。因为虽然经常面对几十万上百万用户量级的产品，数量上很多，但“用户”在这里终究是一个数字，当你的工作真的直接让远在几千公里外的你的家人生活变好了一点点的时候，这里的成就感是不同的。这一点让我很有成就感。当然，这里的“成就感”偏感性了。

F：那有没有特别挫败的时候？

Z：有很多，比较普遍的是自信已经定义了问题，设计了解决方案后，但上线后效果和预期完全不同的时候。但这种沮丧已经随着经验和专业能力的提升逐步在控制。

最近一次特别挫败的时候是去年在团队上，有一段时间团队招人持续瓶颈，花了很长时间却没有招到合适的人，团队人力变成了所做方向的关键瓶颈，这样的时刻会觉得挫败，因为这是我个人的能力短板限制了项目，没有在当时让项目变得更好。 所幸后来在团队和其他同事帮助下度过了难关。

F：你认为自己短期（一两年）内最需要成长的方面，或者最大的瓶颈，是什么？

Z：还是跟产品经理的能力对应.

一是产品专业影响力，希望自己在招募和培养团队上，有长足进步，把这个短板补齐，能用团队驱动更复杂和重要的产品。管理团队也是一项硬技能，也需要大量练习，这个是目前比较紧迫的。

二是专业能力上，能对业务（商业）有更深入的洞察，理解业务本质和边界，能更快在自己的方向上做出突破。这个方向的能力是需要更多复杂项目的历练的，还在锻炼中。

关于团队

F：说到团队，你觉得带产品团队需要具备哪些能力？我个人感觉其实带产品经理和做产品经理似乎是完全不同的两棵技能树。

Z：带团队我也没有很丰富的经验，这个不敢乱说，我只说一点我到现在的体会。

做产品，很多时候是“问题”粒度的， 粗暴一点可以说，做产品就是在解决一个一个问题，虽然解决问题的人也是考虑因素，但它毕竟只是手段之一，最终目标还是解决问题。 带产品经理团队，是“人” 粒度的，“人”是一个比“问题”复杂的多的单位，他是有能力模型，有性格，极大受外部因素影响的，因此，带产品经理团队需要更多对“人”的关注和体察的能力。具体来说，包括对每个团队成员能力模型的评估，对每个成员性格的了解，理解每个人的现在的困惑和问题，最终在“人”和“事（项目）”之间找平衡，在保证项目能做成的前提下，保证团队能出尖兵，梯度合理，氛围积极。 事实上，“人”“事”匹配的完美状态很难完美达成，这就需要带团队的人在中间协调取舍，平衡短期和长期规划，这不是一件容易的事。

但我觉得做产品和带产品团队倒是有一点是相通的，就是“理解用户”，团队成员其实也可以看成是这个工作的“用户”，他们有“旧体验”“新体验”“迁移成本”“外部性”，理解他们和理解我们产品的用户，某种程度是一样的。

最后的建议

F：最后一个问题，还有什么想对新人产品经理说的吗？

Z：一，新人产品经理可能因为经验缺乏，很容易疲于奔命的完成项目，但不管多忙，一定要多反思，多总结，多交流，这是成长不可或缺的要素，需要把它放到非常高的优先级强迫自己执行。

二，工作前一两年对职业习惯养成和思维框架的建立很重要，谨慎选择业务（有用户量，可以快速迭代验证方案的），团队（简单积极）和直属上司（能在专业上给足够指导的）。

三，验证自己是否真的适合这个职业，“验证发现自己不合适”也是很有意义的成果，尽快找到自己“适合”的方向本来就是工作前几年的重要命题。

F：好的。感谢朱坤。

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朱坤旗下做快捷乘客增长的团队，依然在招募对标阿里 P6-P7 级别的高级产品经理，这个方向将提供一个“从 0 开始重新思考’滴滴快车’”的机会，一个让产品经理在“大体量高复杂度”的产品中进行增长实践的机会。

欢迎大家发简历给 liuzhukun@didichuxing.com，他在期待与大家交流。