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管理是什么(上)

好久没有聊这个话题,谈谈我的看法。

简言之,无论团队大小,管理者的主要任务是建立 信任,输出 文化,确定 目标和战略(策略),有效 执行,并且和团队不断 学习和成长

我们一个个说。

信任

信任是人与人之间最宝贵的东西,也是最神奇的东西。在一个团队里,如果人与人之间的关系首先不是信任关系,那么,很多事情的效率就只会变得无比低效 —— 因为你要么得依赖复杂的流程来控制失信的风险,要么用心计手段进行博弈防止最坏的事情发生。所以,我的原则是:trust is given by default, unless one breaks it.

默认给予信任有很多好处,尤其对于 startup。流程得以精简,人与人之间关系可以非常纯朴。比如说在 Tubi 我们有一个在家办公的福利:任何人感觉不舒服(比如小感冒),或者天气不好(自行决定,不必依赖爆表的指数),或者希望集中精力做某个 task,或者家中有事(比如陪孩子),都可以 slack 里吱一声就在家办公。我们默认相信每个人都出于对自己和公司有利的原则去使用这个福利,因而不必去监督一个人是否真的在家办公。再比如说我们内部一切数据都是公开透明的,任何人随时随地可以查阅到我们几乎所有的 KPI,精细到某个 platform 某日的 active user 或者收入情况。我们相信大家会很好地利用数据去优化产品,而不会将其卖给第三方牟利。

在一个受信的环境下,大家工作是为了公司,更是为了自己 —— 因而不必为了博取信任如临深渊如履薄冰;更不必为了博取信任而积极「表演」(比如说老板不下班自己就不敢下班,哪怕老婆孩子等着回家吃饭)。

要达到这种互信,首要一点,是公司(组织)把员工视为成人;而员工同样也把自己视为成人。

把自己视为成人并不容易。E E Cummings 说:It takes courage to grow up and become who you really are. 成年不代表成人,一个人要有足够的勇气让自己成长为成人。我们看看心理学上成人的标志:

  • 理性:能够区分感性认识和理性认识(比如说正确地面对焦虑,伤心等负面情绪,意识到自己的 imperfection)
  • 有目标:对自己人生有自己的优先级(不是父母或者公司赋予的)
  • 关系对等:人与人之间的关系是平等的 —— 既不试图去 parent 其他人;也不会被其他人 parent
  • 积极主动自我决策:不被动等待,也不依赖他人替你决策
  • 心态开放虚怀若谷:情感上成熟,能够就事论事,不人身攻击
  • 能够拥有和掌控自己的意识:不会被洗脑



一个真正的成年人会寻求对等的关系,职场上尤其如此。他们会寻找那些把自己视为成人的公司工作,他们会寻找把自己视为成人的朋友交往。因为这样,相互之间才有平等的信任。

如果一个人不够成熟,好的管理者能够帮助他精神上成长和成人,进而双方之间形成良好地信任;而不是通过洗脑的方式,利用群体的压力,让对方精神上被无意识地胁迫而快乐地顺从。

工作中有了信任之后,整个工作环境就变得安全,可依赖。你知道你躺下睡觉的时候,值夜的那位会目光炯炯,密切注视周遭的一切危险。曹操之所以敢在官渡之战领五千轻骑直奔乌巢,是因为他信任荀彧等人能够守住大营,血战到底,既不会投降,也不会被全力一搏的袁绍击溃。如果没有这份信任,他必不敢轻出 —— 孤军深入敌人腹地,大有被合围全歼之险;如果没有这份信任,他也许会委任他人 —— 但绝人粮道需要一击必中,当时的形势已经千钧一发,不成功便成仁,他自己亲帅大军能让军心振奋 —— 这是胜负手。

互相信任产生一心,没有信任则造就多心。长平之战的赵括,同样是轻骑绝人粮道,却因为没有和团队达成良好的信任(部属多为廉颇旧将,多有不忿),因而他孤军深入,却未等来约定好的合击,被围剿而身死阵前,旋即四十万赵军不战而降,后被坑杀,酿成悲剧。周幽王「烽火戏诸侯」,更是失信于天下,于是身死国灭。

论语中,「信」出现过几十次。所谓「子以四教:文、行、忠、信」,可见「信」的重要性。论语里有一段有趣的「子贡问政」:

子贡问政。
子曰:足食,足兵,民信之矣。
子贡曰:必不得已而去,于斯三者何先?
曰:去兵。
子贡曰:必不得已而去,于斯二者何先?
曰:去食。自古皆有死,民无信不立。

这是从为上者的角度看待「信」,懂了这一点,你就能明白傅盛和可牛在最艰难的时刻,基本上是「去食」的状态,核心团队还对他不离不弃。

子还曾经曰过:

恭、宽、信、敏、惠。恭则不侮,宽则得众,信则人任焉,敏则有功,惠则足以使人。

这是从为下者的角度看待「信」 —— 信则人任焉。诚信,才会被人委以重任。

那么,管理者如何取信于人?这是神奇而微妙的地方。精干努力,把每件事情做得井井有条,从来不犯错误的保姆,并不比你邋邋遢遢不收拾屋子的先生,或者为了看韩剧把开水煮干的太太更值得信赖。获取别人高级别的信任首先要让别人更多地了解你,了解你的过去,了解你的偏好,了解你的故事,最好还了解你的痛苦和磨难。所以 story-telling 是一个很好的方式。管理团队经常时不时要 offsite,找个舒适惬意的环境(为得是让人放下戒心),谈天说地,畅谈理想,实际上就是增进彼此的了解,从而促进互信。

另一个好的方法是「示弱」。上位者往往承受更多的痛苦和不被理解,像 Musk 说的那样,嚼着玻璃凝视深渊。然而一味地坚强,人前一路保持阳光,正面的形象并不有助于和别人交心从而获取信任。把内心中柔弱的部分,苦闷的部分,拿出来适度地分享,反而有助于赢得他人的理解,从而获得信任。Tal 在他的 Positive psychology 课程中讲过的 Give yourself permission to be human,其实就是这个道理。

获取到别人更多的了解,只是信任的第一步,当然也是最基础最重要的一步。接下来是以身作则,be a role model。这话说起来简单,实践起来费劲地很。你要让三军用命,将士勇猛,你就要身先士卒,亲当矢石,一往无前。史记里面讲到吴起时,有这么个故事:

起之为将,与士卒最下者同衣食。卧不设席,行不骑乘,亲裹赢粮,与士卒分劳苦。

所以他的士兵信任他,可以为他死战到底。Tal 在他的课程里,讲了一个甘地的故事:

有个母亲因为自己的孩子爱吃糖而焦虑万分。她听说甘地贤明,人人都相信他,所以带着孩子去甘地那里想请他说服自己的孩子。在这位母亲说明来意后,甘地沉默了一会,随后说:你两周之后再带孩子过来吧。母亲不解,还是照做了。两周后,母亲如约而来。甘地对孩子说:孩子,别吃糖了,对身体不好。然后就结束了对话。母亲很困惑,迟疑了很久终于忍不住问:圣雄,为什么两周前你不这么说呢?甘地说:两周前我也吃很多糖。

太史公说:能行之者未必能言,能言之者未必能行。言行合一,以身作则,是取信他人的法宝,也是管理者必备的素质。

文化

有了信任为基石,接下来的事情便好办得多。我们看文化。

文化很大程度上大家做事方法和处事态度的成文,或者不成文的总结。对新人来说,它更多来自 leader 和老员工的传帮带,是一种潜移默化。就像心理学上的研究那样,人们下意识地会 follow what you do, not what you say。在之前为 Tubi TV 所做的招聘帖中,我已经谈到好几次类似的文化,上周还和北京的团队一起研习了 tubi 的工程师文化。我主要分成七个部分来阐述我们的工程师文化的:

  • Trust over Control
  • Commitment over Compliance
  • Data over Authority
  • Fail recovery over Fail avoidance
  • Proud to be the OWNER
  • Talk is cheap, delivery rules!
  • One more thing (be an awesome engineer)

感兴趣的可以去我的 github 上(tyrchen/unchained/talks/Eng Culture.pdf)下载我的 slides,就不详细讲具体的内容了。

文化虽然是一种潜移默化,但写下来不断反思不断更新是必要的。它也可以作为做事的原则 —— 当发生冲突时,该采取什么方法应对。

张思宏在反思自己加入乐视五个月后离职的文章里说到:

生在什么家庭,取了个什么太太,加入了什么公司,这三件事从本质上决定了人的一生:原生家庭决定了你的性格、教养、价值观;女人教会了你什么是爱以及如何去爱,而企业文化和工作环境培养了你如何与人相处,该以何种方式生存。与其说外企教会了我在职场成功的原则和方法,倒不如说它让我养成了一种生活的习惯和思考问题的方式,而这一切又反过来影响和修正了我的价值观和对生活的诉求,概括来讲这些影响来自以下几个方面:
  1. 工作是生活的重要组成部分,二者密不可分。但工作不是生活的全部,因为你最终要回答的不是自己能取得什么样的职业成就,而是你想要的是一种什么样的生活。
  2. 尊重个体:一个好的企业是允许/鼓励甚至积极创造个体的多样性,个体对团体的归属感是建立在每个人发自内心的对企业文化认同的基础上的,个体的声音不应该被忽视和有意的隐藏 — 即便它有时和团队的主旋律有所不同。
  3. 家人/健康/快乐是人生最宝贵的财富,那些付诸于 work and life balance 的努力应该受到认可和支持,这和你对企业的承诺和责任心并不矛盾。
  4. 要有底线,要有底线,要有底线


我对这段话是非常赞同的。好的文化应该尊重个体,把员工当做「成人」平等对待,而不是一个在精神上被组织掌控的肉体。好的文化应该是大家一起追求卓越 —— 个人的卓越以及公司的卓越。一位员工,要想在组织里成就卓越,应该既有权利也有义务在更高的层面去理解公司的业务,去获取她为决策而需要知道的信息和帮助。她可以独立思考而不是盲目跟从,可以在众人蒙眼狂奔的时候像那个指出皇帝新衣的小孩那样,无所畏惧地发表自己的观点和看法,无论它是否有事实或者数据支撑(当然,在决策阶段必须要有 data 或者 fact 的支撑),并不必担心受到群体粗暴的诋毁。其实在很大程度上说,公司里的每个人既是文化的执行者,信仰者,也是文化的制定者,推广者。

在这段历程中,双方可以相濡以沫,也可以相忘于江湖 —— 我曾经在 如何选择工作 中谈过 X model:公司和个人是两条相交的直线,在交汇处,二者发生关系,随后若个人追不上公司的发展,或者公司无法满足个人的诉求,那么,挥一挥衣袖,相忘于江湖是最佳的选择。好的文化应该是公司和员工谁也不需要依附于谁,谁也用不着依赖于谁,大家为了共同的目标独立成长,携手共进。在一起的日子里,公司得到了业务上的发展,员工得到了能力上的成长,双方互相感激,互相祝福,根本不会一方居高临下地要求甚至胁迫另一方感恩;当分离的时刻到来,即便必然会有感伤,但那也是一种大学毕业时彼此依依不舍的,却又被新的前程召唤而义无反顾的,两种感情碰撞交织产生出的,愉悦的忧伤。

对于管理者来说,文化是一种汇集大家的力量,把劲往一个方向使的不二法门。一辈子没留下几句话,被曹丞相「夸奖」生子当如孙仲谋的权哥说:「天下无粹白之狐,而有粹白之裘,众之所积也。夫能以驳致纯,不惟积乎?故能用众力,则无故于天下矣;能用众智,则无畏于圣人矣。」东吴偏安积弱却一直人才济济,国泰民安,不外乎此。

一不小心单单信任和文化就写了这么多,剩下的,下期再写。


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[奇博士的管理课] - 毛小天的第一课

[奇博士的管理课] - 角色转换

[奇博士的管理课] - 技术和管理的平衡

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