神策数据C轮落定,甲小姐对话桑文锋:5年内上市概率70% | 甲子光年

神策数据C轮落定,甲小姐对话桑文锋:5年内上市概率70% | 甲子光年

采访、撰文:甲小姐

设计:孙佳栋 微信公众号:甲子光年(ID:jazzyear)

刚刚,神策数据宣布获华平投资领投,红杉资本中国基金、DCM资本、襄禾资本、晨兴资本、线性资本、明势资本跟投,共计4400万美元的新一轮融资。

这标志着,神策数据成为国内用户行为分析领域首家完成 C 轮融资的大数据公司。

神策数据成立至今整三年,维系着一种健康的节奏感:

2015年3月,获天使轮融资;2016年4月,宣布获400万美元A轮融资;2017年3月,宣布获1100万美元B轮融资;而在此次C轮融资中,华平投资、襄禾资本、晨兴资本作为新一轮资方进场,A轮、B轮资方(红杉资本、DCM资本、线性资本、明势资本)全部跟投。

神策分析,是其推出的一款深度用户行为分析产品。依靠三大优势——支持私有化部署、全端数据采集、PaaS支持定制开发,以及客户全生命周期的服务体系——获得了超过500家客户。

在神策数据的付费客户名单中,你可以看到中国银联、中国电信翼支付、百度视频、中青旅、太平洋保险、百联、万达、海尔、永辉、中邮消费金融、广发证券、聚美优品、中商惠民、趣店、链家、四川航空、纷享销客、Keep、东方明珠、36 氪等名字——坐拥互金、证券、零售等行业TOP 50 企业的半壁江山。其中,超过40%客户的多个部门每天都会使用神策分析。

创始人是企业的一面镜子,理解一家成长期公司,一个维度便是观测创始人的成长和选择。

过去三年,我和神策数据创始人、CEO桑文锋多次沟通,目睹了他全局掌控力和战略家气场的养成。他告诉我,这三年,他做的最正确的决定有四个:第一,15年成立时瞄准了“私有化部署”;第二,16年初建立了销售团队;第三,16年底决定转舵,从“互联网”走向“互联网+”行业;第四,2017年选择加强服务体系。

神策数据今天的行业地位和上升势能,几乎正是这四个决定造就的。

私有化部署,决定了神策数据的方向一开始就是“做重”,帮企业夯实数据基础,不断靠近中上游客户而非长尾;早期就建销售团队,决定了神策数据保持着良好的造血能力,和以业务驱动各环节进步的牵引力;走向“互联网+”行业,让神策数据走向了大批量缺乏数据基础的蓝海行业“深水区”,成为客户企业数据战略的基石建设者;而加强服务体系,决定了神策数据逐渐形成“大肚模型”,以强化服务体系反过来强化销售本身。

桑文锋酷爱读书和研究,他喜欢追问,尤其是对一些根本问题的追问。他追问信仰从何而来,思考商业、企业的本质,研究党史和毛选以学习“组织性”,甚至实地考察抗日地点和长征路。他性情谦和,但战斗指挥家的气质在他身上逐日凸显。他引用《反对本本主义》里的话,“调查就像十月怀胎,解决问题就像一朝分娩。”他说,许多时候数据采集做足了,答案就已经很明显了。他不断将追问得来的答案变成行动,而当他做出一个决策时,他会提炼鲜明的作战计划和口号——比如去年的“6789”计划,直接导致了神策数据超额完成销售业绩,甚至超出投资人预期。

桑文锋说,设定目标的能力是领导力的第一步,“目标要有神圣感”,所以他会口号化、战斗化地动员集体,并要求全员信息共享、责任共担、全力以赴。

“我对团队的要求,要么大家一起掉坑里,一起爬出来,要么都在坑外面,我不允许有人在坑里有人在外面。”

今天,我们将用上万字的对话让你看到,一个技术出身的成长期创始人的思考、蜕变,和一个理论体系与创业实践共生共长的过程。

桑文锋在“神策数据C轮融资发布会”现场


谈资本:

“五年内上市概率70%”

甲小姐:你的合伙人刘耀洲跟我说,这一轮融资,你在正确处理和投资人的关系这件事上,比上一轮提升了很多,掌控力和节奏更好。

桑文锋:这一次可以说是目前为止我人生遇到的最复杂的局面。

甲小姐:怎么复杂?

桑文锋:一度连四个合伙人意见都不一致。我们四个,加上之前五个投资方,还有这次多家给TS的,一共十几方。不管是老投资人,还是新投资人,都想拿更多的份额,多家想领投,让我意外的是天使轮的投资人也要跟投。每一家都得谈,许多时候按下葫芦起了瓢,你说整个决策局面有多复杂?我记得去年回家的高铁上,我还在不断打电话讨论怎么能把这个份额平衡出来。这一次让我认识到资本的本质。

甲小姐:这种局面中,你没有去抬估值?

桑文锋:没有。放长远看,如果估值太高,下一轮怎么办?我又不是这一轮就退出了。现在这个估值,是我实实在在的业绩支撑的。

甲小姐:既然老投资人都想继续投你,为什么还要引入新投资人?

桑文锋:这一轮融资的目的是什么?我们其实不缺钱。这次融资前,B轮的钱没动过,好几个月流水都是正的,你说我为什么要融资?就是打市场影响力。我们的竞争对手只公布到A轮,如果我们到C轮,是不是市场影响力会更大一些?

甲小姐:你想去做赛道老大。

桑文锋:对,所以如果我们只是老投资人内部做一轮,达不到影响力的效果。

甲小姐:你需要更多的人来肯定你老大的地位。

桑文锋:对。

甲小姐:最后你靠什么去赢得大家的共识?

桑文锋:原则性。最后是我做决策,我做决策后,不会给太多商量的余地。

甲小姐:为什么让华平领投?

桑文锋:华平毕竟是国际化的PE,我要是去国外上市,是不是有很大好处?

甲小姐:你已经在考虑去美国上市了?

桑文锋:去美国上市,起码你营收要到一亿美金吧。

甲小姐:不到这个也可以上。

桑文锋:对,它是不要求,但如果你营收不到一亿美金,你的估值一般也很低,比如10亿美元左右——10亿美元的股票是没人管的,没人看你,没人给你写分析报告,没有这些关注,你的整个交易情况也不会理想。你起码得上30亿美元,才能引起整个华尔街的重视。所以我们肯定还是要做到一定程度,再去上市,当然两手准备,国内和美国上市都考虑。

甲小姐:按你的假设,上市前还需要几轮?

桑文锋:估计两轮,中间要再上两级台阶。现在一下子上市了,只会是个股票市场的小家伙。

甲小姐:你客观地判断一下神策数据五年之内上市的概率。

桑文锋:70%。

甲小姐:3月30日国务院办公厅转发了证监会《关于开展创新企业境内发行股票或存托凭证试点若干意见》,里面给“独角兽”的门槛是近一年营收30亿人民币,估值200亿以上。这跟你之前想的是差不多的,还是高了很多?

桑文锋:现在行业整体还是有很大差距的。现在销售过亿人民币,就会进入SaaS领域的第一梯队。你看to B领域,除了阿里云之外,正常传统做软件的,用友也不过45亿民币,已经是之前的NO.1了。中国整个企业服务市场现在还是一个比较小的状态。

甲小姐:对比一下,美国独角兽里企业服务方向的比中国多很多。

桑文锋:对,这是必然。美国的工业社会发展了多久?200多年。中国的工业社会发展多久?100年都没有。中国还没到那个阶段,但后面一定会到。当每个企业都在追求成为“效率机器”的时候,它一定不会什么事都自己干,它就会想着尽量用第三方服务。

谈作战:

“要么大家一起掉坑里,一起爬出来,要么都在坑外面,我不允许有人在坑里有人在外面。”

甲小姐:你的同事跟我说,你们过去一年超额完成了目标。

桑文锋:是的,实际完成收入超出目标20%多。

甲小姐:过程顺利吗?

桑文锋:其实去年前五个月一共才完成了目标的不到五分之一,全年目标还遥不可及,直到6月份的一个转折点。

甲小姐:我听说那时你制定了“6789计划”,一个6月至9月的激进收入突破计划。

桑文锋:对,这个计划对我们来说是决定性的。五月份,竞争对手们都开始打价格战,把价格压得很低。我们内部有销售问我,别人价格降了,咱们是不是也应该降价?

甲小姐:他们降价到什么程度?

桑文锋:只要神策数据一介入,竞争对手的报价立刻降到之前报价的百分之三四十。

甲小姐:你同意降价吗?

桑文锋:我决定不。在我看来,数据分析的价值还远没发挥出来,许多客户用数据的状态还是非常初级的。我们要解决这件事,和做一个协同办公软件能一样吗?如果只做功能,功能你有我也有,只能拼价格,但对数据分析来说,客户需要的不是一个便宜的功能,所以我跟我团队说,价格保持。

甲小姐:5月份当你做出“价格保持”这个决策的时候,正是你们销售业绩最不好的时候。

桑文锋:他们降归他们的,我们要借这个机会去展示我们的价值。当竞争对手价格比你低,客户为什么要选择你?这就逼着你把你为什么值这个价钱讲清楚。

甲小姐:你的“6789计划”定的目标很激进,当时你是已经有了可执行路径,还是说不管怎样你们必须完成?

桑文锋:必须完成。这几个月对团队来说压力确实大。每次管理会,我都在跟团队沟通这个月业绩完成怎么样,还有多少,我会让市场同学帮着销售去打电话,约客户,全力以赴。

甲小姐:“6789”这个计划是你自己想出来的吗?

桑文锋:对,但投资人也起到了作用。6月初,DCM的曾振宇跟我们聊了一次。他提了两点,第一,既然你们的销售额直接跟销售人数有关,为什么不把销售人数加上去?第二,他认为我们KA团队的建设速度不够快。

甲小姐:你之前之所以没有激进地扩大销售团队的原因是?

桑文锋:神策数据整个业务是一个“二八模型”,签单的时候,我们只投入了20%的精力,80%的精力是签单之后的服务,分析师、技术支持、客户成功、项目经理、运维,一堆人在后面。我们的底线是给客户带来价值。如果交付不好,我认为不如别拿进来这个客户。

甲小姐:去年你跟我说,你最看重的是老客户的留存,而不是新客户的吸纳。

桑文锋:对,所以我当时考虑的是,消化不了就别拉新客户,好好先把老客户做起来。但曾振宇提了一个相反的意见。他说,当你的销售团队大起来,你因为消化不动,其他环节的问题就会暴露出来,暴露出来你就可以修复这些问题,你就变大了,是不是?

甲小姐:以问题驱动进步,用速度来牵引。

桑文锋:对,晚上我睡觉前想了一下,不能只求稳。后来我做了一个决定,销售团队加50%的人

甲小姐:总结一下,“6789”能完成任务,你做对了哪几件事?

桑文锋:就三点,一点是你要能定出来这样的目标——目标要有挑战,又要切实可行,你别定一个没戏的目标,让大家觉得老板心里没谱,就不会努力了;第二点,我们引入了IBM的销售管理流程,你不能说凭空定个目标,一定在方法上要有改进;第三点,全公司全力以赴。

甲小姐:如果只是把任务描述出来,和把它叫成“6789”这个口号,区别在哪?

桑文锋:肯定不一样。目标要有神圣感。

甲小姐:有时候领导者的价值就在于他设置目标的能力。

桑文锋:你知道我在完成目标之后还干了一件什么事?我专门联系订做了100枚勋章,纯银的“6789”。那段时间的在职员工,每人发一枚勋章,这是他一辈子的荣誉。

甲小姐:你会试图让全公司的人都觉得这是一场战役?

桑文锋:是的。我对团队的要求是,要么大家一起掉坑里,一起爬出来,要么都在坑外面,我不允许有人在坑里有人在外面。6789,整天销售累死累活的,其他团队我是不允许清闲的,神策数据就是一个体系,各环节就是大家一起完成。

甲小姐:做了这三点,目标、管理流程、企业文化感召力,收入就能大幅度提高吗?

桑文锋:还有一个大前提,我对产品有信心。在这种前提下你才能定一个目标。


谈人才:

“企业的核心就是三条生命线。”

甲小姐:决定扩招人才之后,招人过程顺利吗?

桑文锋:最开始是很慢的,去年年初我们才60多个人,到七八月份才只有70个人。我有一天早上醒来忽然明白一点,我们连个HR都没有,招人怎么能快起来?

甲小姐:你们到70人才开始招HR?

桑文锋:对,之前没有HR,只让行政帮着约面试、筛简历之类的,后来招HR遇到不合适公司文化的又淘汰掉,最终我们把高级市场经理转成HR,又从外面招了两个HR她带着,就这样我们组成了HR团队。之前每个月我们连5个offer都发不出去,但这么调整之后,我们一个月就发出去了20个offer。

甲小姐:如今这个招人速度还在保持?

桑文锋:是,我给团队定了目标,2018年底团队要到200人。你想,招一百个新员工,跟拉两三百个新客户,其实难度差不多。我感叹人家那种几千几万人的公司,光招这些人得费多大劲啊,是不是?所以我让整个HR团队把销售转化流程完全用到招人上,并让市场团队去配合HR,这样我们进人的速度就加快了。现在到一个什么状态?上周管理会上HR说,咱这么下去要招超了——这是我求之不得的状态,解决了我最大的一个困扰。

今年春节前后我认识到一点,企业的核心就是“三条生命线”,第一条是资本线,决定了你能活多久,包括融资和营收,这条线到底就完蛋了,资本线是神策数据最健康的一条;第二是产品服务线,这一条我也不担心,我们产品很有竞争力,在跟竞争对手PK的时候胜算是很大的;第三条就是人才线,人才线是对我们最大的挑战。

我们对人要求是非常高的。我们现在许多岗位的要求是比我在百度时候高很多的。这种情况下,候选人能拿我们的offer,也能拿别人的offer,我们经常是跟今日头条去PK,头条给的待遇可能比我们高30%到50%。

甲小姐:那你怎么应对?

桑文锋:我跟团队说,去找一些“人才洼地”。比如有些人之前在通信或者传统IT企业,想转到大数据来,我们就去吸引他。

甲小姐:你并不care你的团队看起来是不是像现在很多AI公司追求的华丽背景?

桑文锋:我们没有这样的喜好,我们本身就是从百度出来的土八路。


谈服务:

“压力倒逼着强化了我们所有环节,我们就像坦克大战一样,吃了个坦克就变胖了。”

甲小姐:我上次写你的文章正好是2017年3月,到今天整整一年,你用一个关键词来形容过去一年的神策数据?

桑文锋:“变胖了”。去年3月份我们就60个人,现在我们150个人,团队壮大了很多,特别是6789几个月,压力倒逼着强化了我们所有环节。我们就像那个坦克大战游戏一样,吃了个坦克就变胖了。

甲小姐:除了6789,去年还有什么事情让你很骄傲?

桑文锋:拿下互联网+的客户。像中国银联、万达、百联、太平洋保险、平安保险、东方明珠、中国电信翼支付,我拿了一堆这样的客户。后面融资那么顺利,也有这个原因。

甲小姐:这些头部客户的客单价在多少?

桑文锋:客单价其实没那么高,一两百万,但他们的市场影响力都是非常大的。

甲小姐:一般这种客户都很难伺候。

桑文锋:对,首先要竞标,之前我们打SaaS这种标准客户是不需要竞标的;竞标之后要交付,大客户的交付是很考验团队的。我们迈过这个坎儿,是神策数据成长比较大的一点。

甲小姐:你们已经有大客户完成了全生命周期的服务了吗?

桑文锋:对,比如东方明珠。

甲小姐:他们有续签吗?

桑文锋:后一单比前一单要大很多。

甲小姐:大客户真正的价值是什么?

桑文锋:让我们真正进入一个企业级市场。之前只是个小工具,是若干个工具之一。但今天,神策数据切入这种互联网+的企业大客户,都成了他们整个大数据战略的重要组成部分。

甲小姐:你怎么形容这种“重要”?很多大客户只是在找一个外包技术解决供应商而已。

桑文锋:这种企业之前的数据根本没有有效地管理起来。我们把它的各种数据源头整到一起,去标准化,又在上层可视化,把不同部门不同角色引入了统一的指标管理。然后我们的PaaS平台把我们的系统跟它的对接起来。也就是说,是神策数据去帮着它把整个数据流建立起来。

甲小姐:互联网+的客户的满意度目前是什么样子?

桑文锋:目前我觉得只能到80%,没互联网类的客户高。

甲小姐:因为互联网类的客户跟你的摩擦力更小?

桑文锋:是。互联网客户的数据意识是比较强的。互联网公司的员工很明确自己要什么,比较容易把数据分析用起来。但互联网+行业不一样,他们一般是自上而下的,老大要引入大数据分析工具,但许多人的数据意识是不够强的。这种情况会带来什么问题?你系统接入进去了,指标设计好了,但人们在工作中不知道如何真正用起来。所以我们要有分析师要对他们做培训教育。

甲小姐:把客户“扶上马”的过程,你们要花多少的精力?

桑文锋:我们一般会有一个月的过渡期,这一个月我们千方百计培训他们,确保他真的用起来。不然就黄了。这就是用户的“激活流程”——“激活流程”是神策数据专门提出来的。IBM的销售体系只管签单,如何激活是我们这样做数据分析的人才明白的。数据分析有句行话,“先做好留存,再做拉新”,但我又补充总结了后半句,“留存的前提是激活”

甲小姐:你的大客户之间能复用的东西有多少?

桑文锋:产品可以说是百分之百的复用,但复用率高不代表你不要具体问题具体分析。

甲小姐:我知道你们现在服务客户的package里,不仅有产品,还有咨询之类的服务。你的package里复用的和定制的比例是什么样的?

桑文锋:85%是复用的,15%是咨询服务。

甲小姐:推咨询服务这个决定,你有个同事跟我说,最初并不理解。

桑文锋:这是我们的一个变化。在大企业里,使用方跟决策方是两个层次,他们的需求是不一样的。如果你只是花了很多功夫把底层使用者的需求解决好了,但决策层看不到你的价值,是不是也很困难?所以你还要往上面做一层。所以我们给他们出咨询报告,让使用者能够向上汇报,让决策者可以看到整个数据分析的意义所在。

甲小姐:客户从申请试用到签合同的转化率大概多少?

桑文锋:超过1%,比行业正常的比例高,并且我们的客户80%以上都是通过线上情景试用过来的,是一个标准的SaaS模式。其他许多SaaS公司的订单是地推拿到的。

甲小姐:现在基本上to B公司的逻辑都在往大客户上靠,因为大家发现小公司留存很差。

桑文锋:对,小公司客户黄了,你就前功尽弃了,所以要往中上走。16年过了国庆之后,我当时有两种思路,一个思路是做一个神策分析light版,把价格降低,产品做得更傻瓜更标准,打价格战;另一个思路是往深里去做,发挥我们PaaS平台基础数据采集建设这个模式。我考虑了两个月,后来我决定选择后者。

甲小姐:你还是价值驱动的而不是技巧。

桑文锋:是。后来AI火了其实帮到了我们,让许多人认识到数据基础是很重要的。

甲小姐:一句话概括,你真正给你客户带来的价值是什么?

桑文锋:两点,一是帮着他们把数据基础建好,二是提供更强的可视化分析能力。

甲小姐:谁是你现在心中的竞争对手?

桑文锋:TalkingData.

甲小姐:你们现在的收入差距有多大?

桑文锋:肯定到不了数量级的差异。

甲小姐:他们收入更多的原因是什么?

桑文锋:首先他们积累的年数比较多了,从11年到现在7年,此外他们的业务比我们多了一块,他们卖数据,我们没数据,我们不会卖数据。

甲小姐:并且你们现在也不握数据。

桑文锋:对。

甲小姐:你没有想过为了将来的发展,最好手里有点数据吗?

桑文锋:没那么考虑。光卖大数据分析能力就够卖个十年八年了。现在就是一个卖能力的阶段。你先卖了能力,等后来数据立法也完善了,数据交易市场也明确了,说不定许多客户愿意把数据交给我们去帮着他卖卖。

甲小姐:2018年,你们最重要的事是什么?

桑文锋:继续“变胖”,把服务体系做强,真正变成一个“大肚模型”。强化服务体系就是强化销售,这是我的总结。

甲小姐:此外你还希望有什么?

桑文锋:如果去年你问我这个问题,我会希望能给我介绍几个客户,但我现在不关心这个问题,客户我们可以一个一个打,但接下来我最需要的是树立品牌。我希望今年年底,谈起神策,大家会认为它是和TalkingData匹敌的品牌。

甲小姐:你去年跟我说神策数据未来十年就是“找准一个点,去做一件事”,现在还是这么认为的吗?

桑文锋:这肯定,神策数据只会围绕着大数据分析这一块去做。

甲小姐:神策数据十年之后会是什么样的公司?

桑文锋:我期望整个中国的数据底子,是神策数据建起来的。

甲小姐:做到这一点的标志是什么?

桑文锋:有名的企业,除了BAT之外都是我们覆盖的,这是我希望达到的。

甲小姐:你不会动心做做其他的业务?

桑文锋:我把我朋友圈的人分成两类,搞区块链的不搞区块链的。搞区块链的里面,把那些个别研究技术的分离出来,大部分人以后我跟他打交道我会小心一点。

甲小姐:很多企业害怕错过风口。

桑文锋:我不会这样。

甲小姐:可能是因为你们从来不缺钱。

桑文锋:对,我们一直是个良性健康的状态,三年时间状态越来越好。我们已经在一个好的方向上了,干嘛还得吃着碗里的看着锅里的?没必要跟着别人瞎搅和。

甲小姐:你最大的底气来自?

桑文锋:我们整个团队很健康。

甲小姐:就像小孩子从小吃的饭都很营养,一日三餐都管饱。

桑文锋:是的。我有时在想,我这个团队,即使数据分析这块没需求,我干其他的我就干不成了吗?我这个团队也能干成。


谈方法:

“我研究了半年党史。”

甲小姐:你的同事评价你,过去一年更有决断力了。你自己有这种感觉吗?

桑文锋:我确实有这种感觉。我觉得我对一些关键问题看得更清楚了。

甲小姐:什么关键问题?

桑文锋:第一,商业的本质。我去年8月跟你聊过这个问题。

甲小姐:对,你当时给我推荐了讲7-Eleven的《零售的哲学》。

桑文锋:对,那是对我影响比较大的一本书,当时我想清楚了商业的本质到底是怎么回事——就是需求。你要跟着需求变。我两周前去了一趟以色列,去之前我还带着疑问,以色列现在创新挺好,但创新停滞了怎么办?等我去那里待了一周后,我发现这帮人是不可能停滞的,你这个没需求了,他就再换个地方再想点儿,会一直有这个原动力。

甲小姐:需求是永远存在的,所以创新就永远存在。

桑文锋:对。所以之前你可能会担心我们这个业务是不是太小,做着做着没得做了怎么办?其实没关系。只要需求不断冒出来,你跟着需求走就可以——商业本质我搞懂了,“原动力”这一关我就迈过去了。

第二点,我想清楚了企业的本质是什么东西。企业的本质就是“效率机器”。

甲小姐:解释一下“效率机器”。

桑文锋:首先,要打造机器。这个机器是分多个组件的,就像变形金刚一样,每一块都是可替换的。当然,不是说把每个员工当零件去使,而是当你负责某个职能的时候,你要去设计一些组件去替代你,让它不断升级改造,而不是自己当螺丝钉。

其次,它要有效率。同一个客户,IBM报价200万,我们10万,并且我们可能比他做得好,那一个理性的客户会怎么选?那为什么我能价格又低又赚钱?归根到底是因为我更有效率——在做同一件事的时候,你比竞争对手效率高,比客户自己做效率高,在这种情况下你就胜出了——“效率机器”我想清楚了,我就理顺了企业到底该怎么去运作。

我给全体员工每人买了一本《科学管理原理》,让大家去学习这个。这本书是泰勒1911年发表的,120页的一本书。这本书太牛了,他的思想跟我自己悟出来的是一致的,但人家100年前就想清楚了。

甲小姐:想清楚商业本质、企业本质,你还研究了什么?

桑文锋:第三就是,我从去年8月初到今年2月份,半年时间一直在研究党史。

甲小姐:你具体研究了什么?

桑文锋:主要两点,第一,研究了长征过程的每一个细节,今年五一的时候我打算走一段长征自驾游;另外就是研究毛泽东,我把《毛选》看了一遍,还听《毛泽东传》。

甲小姐:具体说说你的收获。

桑文锋:用事实来说,中国共产党的创业是不是全球最大、最牛的创业?而且毛泽东的思想还成体系,是理论跟实践结合的——你作为创业者是不是要研究毛泽东?作为创业公司是不是该研究共产党?

毛泽东厉害的是,他懂数据分析。《毛选》里他写了几篇文章,《中国社会各阶级分析》、《湖南农民运动考察报告》,还有没在《毛选》上的《寻乌调查》。这些文章都是分析这个地方哪些成分的人有多大比例,这些人都是干什么工作的,收入收成是怎么样的,几个县城之间交易的货物是什么,量是多少。他做了很多数据分析。

甲小姐:他数学并不好。

桑文锋:他数学不好,不影响他用数据分析的思路做事情。用毛泽东自己的话说,在北京待得越久,脑袋越空。他很喜欢从外地过来的人,找人家聊真实情况。他有一篇文章《反对本本主义》,里面说了一句话,“调查就像10月怀胎,解决问题就像一朝分娩。”许多时候数据采集做足了,答案就已经很明显了。

甲小姐:很多人做不了正确的决策,是因为对全盘没有看清楚。

桑文锋:前面有个县城,你一个连的兵力,你说要不要打?你说兄弟们跟我上,结果人家里面有两个团,你过去就被灭了。但相反前面是个城市,你说哎呀咱等等援军过来再考虑,但是它里面可能没布防,你可能进去一百多人就把这个地方解决了。

所以,我总结了一下毛泽东做事牛的三点:第一,就是重视调查研究。第二,是雾里看花的本领。你收集了很多数据,一堆材料往那一摆,里面到底蕴含了什么?军阀混战,一通乱打,但毛泽东能透过现象看本质。中国的红色政权为什么能够长期存在?毛泽东在那个时候就会说,因为有军阀割据,只要有矛盾,就会有夹缝,有夹缝就有机会让你生存——他就能分析出这种本质。等跟日本人打的时候,他就判断这会是一场持久战。为什么?日本虽然强,但它国不大,中国虽然弱,但地盘大,它打我们,我们就往后退,退,对方就得分散兵力,分散到一定程度,不就强弩之末了嘛,那这个时候我们反过来打,我们的力量就会更强。这种雾里看花的本领他真的很厉害。

第三点,革命乐观主义。革命到底能不能胜?林彪这样的悲观主义者就会提“红旗到底能扛多久”,毛泽东就会回复“星星之火可以燎原”。创业也一样。中间负面信息太多了,你要是不乐观,许多时候都会觉得黄了。红军长征出发时8万多人,到陕北的时候剩了多少人?8000多人。就这8000多人,从36年到49年,中间经过13年,变成共产党500万军队,国民党被打走了。就这么反转过来了,你说牛不牛。

在我看来,毛泽东做事的方法论就是四步骤。第一步调查,第二步趋势判断,第三步战略选择,第四步战术执行。这是我研究毛泽东的收获。

此外,我这半年研究党史还围绕另一个核心问题:共产党为什么有这么强的组织性?

土地革命的时候,通讯不发达,你可能半年都联系不上上级,但他们竟然能够按照统一思想执行下去;还有一点,红军长征过程中,博古李德出了问题,遵义会议开个会,自己给自己换了领导人。你说这个组织牛不牛?

为了研究清楚这种组织性,我研究《毛选》,查了很多文章,看了《苦难辉煌》,在朋友圈讨论,还去实地考察,我去年去了汉中,还去了卢沟桥。一路下来,关于中国共产党为什么有这么强的组织性,我总结了四点。

第一是共同信仰。很多企业员工会挑活儿,都想去核心部门,但共产党早期时,给你一封信,从A地送到B地,很多人竟然敢把命放上去。这些人为什么敢这么干?归根到底是有一个信仰。

甲小姐:信仰从何而来?

桑文锋:信仰来自大问题。最早孙中山革命,面临的问题是什么?亡国。谁能把中国人从水深火热之中救出来,避免亡国,谁就是救星。等抗战结束了,问题变了,这个时候需要的不是救国救民,而是人民想要当家做主,所以共产党要提出来新的理念,人民当家作主。

甲小姐:大问题其实是大需求。

桑文锋:对!只有大问题、大需求,才能聚集很多人前赴后继。

甲小姐:组织性的第一点是共同信仰,你继续说,接下来的三点是什么?

桑文锋:第二点是反省。信仰是一个没有被论证的东西。具体执行的时候你是摸着石头过河,可能会偏差,那要怎么办?要有反省机制,错了得纠过来。所以共产党有批评与自我批评,这是一种矫正机制。

第三点是锤炼。你有一个好的信仰,许多人一看这事可以搞,投机分子就会进来,但一出难题,这些人就不干了,意志不坚定的人就慢慢淘汰掉。比如长征,长征是共产党的成人礼啊,真的是经历了这个过程,共产党才走向成熟。一共两万五千里,平均一天35公里,每天一个马拉松,你说这些人怎么能受得了?意志不坚定的直接就放弃了。从8万到8000,只剩下10%,但你看最后留下的这8000多人成了什么?成了共和国的脊梁。一个伟大的组织,是需要有这种锤炼机制的,要么别人挤你,要么你自己挤你,就像一个海绵带着水,你得挤一下——比如对我们神策数据来说,“6789”其实就是一种锤炼。

第四点是组织机制。你得有个运作机制,不然这8000万人怎么管?党委制、领导班子、支部建在连上,直接管到一线,深入到毛细血管……这都是组织机制。

这就是我去年收获的三点认识,商业的本质、企业的本质、党史的研究。

甲小姐:你研究的这些结果,现在已经一一映射到神策数据内部了吗?

桑文锋:还不可能一一映射,但许多点我已经把它融入到管理体系中去了。现在我带150个人,研究了这一套,我觉得现在我可以去带1500人。


谈抉择:

“你知道数据重要,用户就不知道数据重要了?把用户当傻子,就是不实事求是。”

甲小姐:创立三年以来,你做出的最重要的战略选择是什么?

桑文锋:第一,刚创立就决定了私有化部署;第二,16年初建立销售团队;第三,16年底决定转舵,迈向“互联网+”行业;第四,2017年决定加强服务体系。

甲小姐:你为什么认为你的决策是正确的?

桑文锋:还是要回到问题本身,实事求是。比如有人觉得做SaaS这种模式更能掌握用户的数据,运维代价更低,但你根本没想过用户怎么想。你知道数据重要,用户就不知道数据重要了?你总是把用户当傻子一样,这也就是不实事求是,你就没办法建立在一个客观认知基础上。我不打算去改变用户习惯,你改变不了的,用户到底需要什么,咱就去迎合。

甲小姐:你平时在带业务和思考上,怎么分配你的时间?

桑文锋:我不直接带业务。

甲小姐:你不会让自己沉浸于Micromanagement?

桑文锋:不会。

甲小姐:你从成立的时候就不做,还是现在不做了?

桑文锋:最开始我是个测试工程师,许多功能都是我来测试的。

甲小姐:那你从什么时候开始不做一线业务?

桑文锋:我从16年8月份开始,公司发展一年多一点的时间。

甲小姐:你现在给我的感觉很松弛。

桑文锋:正常情况我每周五天的工作时间里,有一天是拿来读书的。我去年一年读了30多本。

甲小姐:你特别没有“领导者包袱”,比如你会在朋友圈分享自己学英语“敢说了”的进步。

桑文锋:神策数据就是做服务的,我摆那个架子干什么?

甲小姐:那你靠什么去赢得你的威望、尊重和权威感?

桑文锋权威还是在于你把事做好,让公司的运作在一个良性状态里。如果我在公司里业务发展一塌糊涂,我又在外面说我对问题看得多透,有多少人会信这一套?

甲小姐:大部分时间你的判断是正确的吗?

桑文锋:我们按照集体决策来,就像共产党的党委制,实事求是、就事论事,我们不会把事绑到某一个人身上去。我桑文锋做了一个错误的决策,我也只是这个决策做错了,不代表我其他决策都是错的,大家都是一样。我们只说事对不对,不说人行不行。

甲小姐:听说你现在不管多忙,都会给企业新人做文化培训,而且亲自培训。

桑文锋:对,我去年一年给新人培训起码15次,我一般每两三周都会对新人做一次培训。

甲小姐:培训讲什么?

桑文锋:我会讲极致文化,科学管理原理,精益创业的理念,公司发展的历程,神策、Google、百度文化之间的差异等等,我会把这些东西一遍又一遍去讲。

甲小姐:我今天随意地联系了你团队的几个人,大家对你们的战略理解是很到位的,哪怕是基层员工。

桑文锋:对,我追求的不仅是在管理层的一致性,我还追求到一线员工的一致性。我每个月开全员战略沟通会,所有的人都要参加,异地的尽量远程接入,远程接入不了的,要给你的leader汇报,leader要给他传达信息。战略会上,我会把我们有哪些问题要去调整讲清楚,还有销售业绩、跟竞争对手的匹配情况,我都会给大家同步,让每个员工都知道我们的实际销售额——这些数字我们内部全都是知道的。

甲小姐:这很像《赋能》这本书的理念,它倡导信息高度共享、目标共享,甚至7000名员工一起开大会。它讲你不要害怕什么秘密泄露,比起你的秘密泄露来,大家不明白,才是更大的风险。

桑文锋:对!许多时候你觉得下面的员工怎么你的想法他就是理解不了?是因为你掌握的信息跟人家不一样,如果信息大家都一样了,可能人家也能做出跟你一样的决策。



END.

编辑于 2018-04-11