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阿里内部晋升制度是怎样的?

阿里内部晋升制度是怎样的?

5月、6月是阿里的晋升季。很多阿里的同学正在晋升的相关事宜,今天我们就来说说在阿里的晋升制度。


1、职级

首先我们来说说阿里的职级,阿里跟腾讯一样,也有两套人才发展体系,一套是专家路线(P),比如程序员、工程师等,某一个专业领域的人才。另一套就是管理者路线(M),从M1到M10。


但是跟腾讯不一样的是,腾讯的层级管理中,等级和管理是脱钩的,也就是说,并不因为这名员工的等级是专家级,就会得到一些领导职责,更不会得到任何特权。“专家”这个职称仅仅证明他在某个领域上更加专业,有更多经验而已,只是一种能力的证明。


但是阿里不同,阿里的职称大部分都归纳在P序列,title+工种,对应P级还有一套管理层的机制,比如P7产品经理=产品专家。


一般到P3为助理

P4=专员

P5=资深专员

P6=高级专员(也可能是高级资深)

P7=专家

P8=资深专家(架构师)

P9=高级专家(资深架构师)

P10=研究员

P11=高级研究员

P12=科学家

P13=首席科学家

P14=马云

同时对应P级还有一套管理层的机制在:

M1=P6 主管

M2=P7经理

M3=P8 资深经理

M4 =P9 总监

M5= P10 资深总监

M6 =P11 副总裁

M7=P12资深副总裁

M8=P13子公司CEO 或集团其他O

M9=P14陆兆禧(前马云)


P和M的差别在于,P级更多通过专业贡献带来价值,M则通过整合团队资源拿到结果。P的晋升主要看成长能力,M更多的是看组织需要。


阿里内部提倡以专业贡献+团队合作带来客户价值,P带人后,作为组织的一个部分,要通过管理传承组织目标和文化;M带人,也并非纯属管理,对团队要有专业辅导和引导。


晋升至P8及以下,子公司内部评定;晋升到P9,集团专业委员会进行评审;M不得自主提名,M3及以下公司内one over one plus HR评审;晋升至M4进集团管理委员会评审。


P和M互转,子公司内根据工作需要随时进行,涉及跨级,和晋升流程一样。


内部转岗不影响晋升,而且公司鼓励管理者和员工,以开放的心态面对跨岗位的学习和贡献,同时严格按照岗位能力、潜力评估和业绩贡献来判断是否晋升。


2、晋升标准与流程

很多公司在员工晋升时都会根据一些硬性指标来考察,还会结合晋升答辩时的情况来看。

比如,腾讯的晋升指标主要就有两部分

1)硬性指标:根据工作年限、在此前等级的停留年限、考核成绩(考核成绩较低的很难晋等,优秀的反而可能免试)、所负责业务核心程度、是否有重大贡献等等决定。

2)答辩(专业通道面试):原则上2.2之前对硬性指标的要求不高,从2.3开始对硬性指标要求较高并有严格面试。

阿里也一样,KPI是硬性指标,KPI必须达到3.75,除了KPI,还有晋升委员会面试:

5分为杰出,4.5分为持续一贯超出期望,4分为超出期望,3.75分为部分超出期望,3.5分为符合期望,3.25分为需要提高,3分为需要改进,2.5分为不合格。


阿里巴巴内部晋升的渠道有四步:

1)晋升资格:上年度KPI达3.75,这个是比较普遍的晋升机制。

晋升是很高的认同,预示着伟组织承担起更大的责任,需要有利的证明,包括结果和过程都符合要求,且高于一般。

2)主管提名:

年度晋升的提名方式是自主提名和主管提名并行。阿里要求主管识人善用,也鼓励员工自我表达,不管是主管提名还是自主提名,提名评估的标准都是一致的。

所以,有意向晋升的员工在晋升前需要准备提名理由:

· 在本层级自己觉得有哪些能力得到了显著的提升?

· 通过能力的提升创造了哪些价值?

· 需要举例晋升到下一层级可能碰到的瓶颈和困难会是什么?如何克服?

3)晋升委员会面试:晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等。

员工在晋升面试需要准备个人述职,个人述职PPT包含:

· 自我介绍

· 技术突破

· 业务突破

· 述职总结

· 未来规划

4)晋升委员会投票


3、业绩考核和价值观考核并行

当然,晋升离不开考核。主管可以提名,自己也可以提名自己,但是一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你,自己也不能提名自己。所以,我们接下来再来看看员工阿里的考核。


卫哲说,“考核不能只考核业绩,还要考核非业绩因素”。阿里员工的绩效体系采取的双轨式:

1、业绩考核:通过目标-KPI-衡量结果的方式对业务目标的阶段评价。

2、价值观考核:判断日常行为是否符合阿里巴巴所倡导的价值观要求。

阿里非常重视价值观考核,阿里的业绩和价值观对考核在员工绩效考核中所占的权重是相等的。

阿里将业绩和价值观考核都优秀的销售人员称为“明星”,价值观考核不合格但业绩表现好的是“野狗”,价值观考核不错但是业绩不理想的是“小白兔”。


业绩不好,业绩低价值观又低的是“狗”,就是所谓的10%的末位员工。首先也会帮他改进,或者是轮岗换岗,如果各个方面都不成的话,那就淘汰。


而“野狗”是业绩特别好,但是就是价值观不好的员工。

“野狗”在阿里巴巴里一定是要拿掉的,因为他们甚至比“狗”对企业的危害更大。

另外公司还有好多“兔子”,叫“老白兔”,就是说他价值观特别好,特别认同企业,态度也好,兢兢业业,但是就是不出活。

最好的就是star,也就是明日之星,价值观又好,业绩又好,就是我们未来管理人才梯队里最关键的那一部分人,会投入大量资源在这些人身上去培养他们,让他们成为下一代的接班人。

20%是明星员工,70%是普通的员工,10%是“野狗”和“小白兔”。

对于价值观考核不合格的“野狗”,无论业绩多好,公司都会坚决淘汰;而业绩不好的“小白兔”也可能被淘汰。

文化价值观这些听起来很空的内容,在阿里都被量化考核,有着明确的考核标准。

阿里将“六脉神剑”中的每一脉细化成5项,共30条考核细则, 采取行为案例、360度评估、通关打分制进行考核。


在考核时,员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据,说明具体的实例。


员工先向大家介绍自己一个季度的工作,按照30条价值观考核细则给自己打分,再由部门主管根据员工表现打分。


主管会告诉员工,为什么会给他这样一个分数,上季度他在团队中处在什么位置,欠缺的地方要改进,表现好的要保持。


如果不能达到1分的标准,允许以0分表示,小数点后可以出现0.5分。


只有达到较低分数的标准之后,才能得到更高的分数,必须对价值观表达从低到高逐项判断。 如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分(含)以上,经理必须注明事由。


根据评分结果划分为四个等级:评分27—30分为“优秀”,23—26分为“良好”, 19—22分为“合格”, 0—18分是“不合格”。


价值观得分在合格及以上等级者,不影响综合评分数,但要指出价值观改进方向。


价值观得分为不合格者,无资格参与绩效评定,奖金全额扣除。


任意一项价值观得分在1分以下,无资格参与绩效评定,奖金全额扣除。


绩效考核每季度考评一次,价值观考核部分占员工综合考评分的50%。


员工先按照价值观考核细则进行自评,再由部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照,与员工进行绩效面谈,肯定好的工作表现,指出不足,指明改进方向。

编辑于 2018-06-21

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