【供应链】精益生产与六西格玛:东西方供应链理念比较

【供应链】精益生产与六西格玛:东西方供应链理念比较

文章作者:周徐超,密歇根州立大学供应链管理专业学士,维也纳经济管理大学供应链硕士在读
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1、前言

20世纪后半期,企业为了更好地建立竞争优势,提高运作流程变得迫在眉睫。在这样的市场环境下,Continuous Process Improvement (CPI, 持续的流程改进)成为了一项重要的企业内部目标。同时,东西方的工业强国则根据本国情况,发展出了独特的流程管理模式,而最具代表的两种模式就是我今天要说的,精益生产和六西格玛。


2、精益生产

在谈论精益生产之前,必须先说说丰田生产方式。日本人在上世纪30年代初,发现美国福特汽车公司的流水式生产并不能在同一流水线上生产有微小差异的产品,满足不同客户需求,于是改良了福特流水式作业模式,变得更加灵活,使其对订单需求反应更加灵敏,这就是丰田生产方式。

精益,在丰田生产方式下发展出来的生产理念,强调团队合作分工,不断地改进,最大程度减少浪费并保证质量。同时与准时生产相结合,根据当前市场需求甚至提前预测,安排物料和生产计划,集中于按时完成所需订单,追求零库存目标。

精益生产认为在追求质量提高的过程中,从接单到发货的一切活动中,有些价值流里的作业无法为企业产生价值。这些非增值作业,有的如工序中的副产品,不仅无法为公司和客户产生价值,还需要调度人员和管理对其进行特殊控制。所以作为实行精益生产理念的丰田公司,为更好地识别检测制造过程中产生的浪费,将它们进行了分类,而被人称为生产管理教父的大野耐一则是这一理念的奠基人。他提出了丰田生产方式中的八大浪费:繁琐流程,不必要作业,无效操作,不良品,多余等待,制造过剩,过多库存,无用员工技能。其中制造过剩是最致命的浪费,因为它没能为企业创造价值,反而消耗了资源,带来了许多不必要的成本。

由这八大浪费组成的精益生产理念同样适用于当代的供应链管理。从供应链管理的角度来看,从产品设计到最终配送的过程中,那些无法为客货创造价值的生产作业如物料多余,流程超时,工厂与供应商的沟通不及时等则毫无意义,这与精益生产中的浪费观念不谋而合。

尽管2010年召回事件给一向追求质量的丰田公司带来了负面影响,降低了消费者对其公司产品的信心,但是不妨让它的生产理念成为业界典范。为了更全面地将精益生产落实到每一个细节,在企业内部和合作供应商中推广持续的流程改进文化,大野耐一创造了“丰田之塔”(House of Toyota)模式,也叫精益屋。这个模式下,塔的底部注重运作稳定性,涵盖了三个方面:均衡化,标准化,以及持续改善。均衡化体现在安排日常作业时,要求时间,人力,物料均衡分配,更好按时完成生产计划。而标准化呢,强调作业过程中的规范流程,保证稳定质量的产出。最后的持续改善则是对流程分析,总结之前作业的资源分配是否合理,生产目标是否达成,发现问题并解决改进。

接下来我要说塔的两根重要支柱,它们分别是准时生产和自动化改善。准时生产前面提到过,出发点在于对客户需求的准确预测并满足,同时把库存降到最低。一句话概括它就是:在正确的时间以正确数量的正确产品,送到需求客户的手上,符合的是供应链产品管理中有效性战略。而要达成这个完美目标,生产过程中出现的许多问题,则需要通过自动化生产流程来改善。生产自动化以后,流程变得更加可视化,员工就成了机器的监督员,现场控制,如有问题马上停止机器,防范错误,减少废品率。

塔支柱之间,也就是核心部分,包含着日本文化中以人为本,团队合作的精神;而这种精神在生产执行的过程中,也严格遵守着PDAC流程:计划(Plan),执行(D),检查(Check),行动(Act)。这四个过程不是一次性的,而是周而复始地进行。在一个循环完结解决了部分问题以后,就会进入下一个循环,如此下去,直到完结任务。最后是塔的顶端,成本最小化和质量完美化,到达了这个阶段,这个塔散发出去的光(指产品和服务)是可以造福企业和客户的。


3、六西格玛

六西格玛,是美国企业摩托罗拉在学习了精益生产理念后,逐步发展了以量化方式减少误差为目标,来保证大规模生产的质量,减少产品缺陷。这种质量管理方法来自统计学,西格玛意指标准差,是展示一组数据离散分布的特征值。当达到六西格玛水平,产品质量的合格率为99.99966%,百万分之3.4的误差。然而从统计学理论出发,零缺陷的生产是不存在的;这是一个向零缺陷靠近,持续并不断改进的过程。鉴于在统计学的基础,六西格玛对质量的控制方法有流程作图,控制图,以及排列图,其目的在于使质量管理更加可视化,挖掘产品缺陷原因,流程更加完善。

六西格玛的前身是SPC(Statistical Process Control), 也叫统计过程控制。在运用了统计学的生产过程管理后,能够科学地发掘产品质量的异常及随机波动。波动是由4M1E产生:人(MAN)、机(MACHINE)、料(MATETIAL)、法(METHOD)、环(ENVIRONMENT)。其中随机波动是偶然性的,对生产质量影响下,经济上不值得改变,技术上也难以优化。当产生这种波动时,过程的质量特性呈正态分布,如下图:


如果不合格产品数量占总数的百分比不超过界限外概率(UCL上线控制和LCL下线控制之间),则过程运营稳定;而异常波动的话,这个百分比就会大于界限外概率,此时必须采取针对措施,消除误差,回复生产的稳定性。

在这个过程中,除了在数据上理解六西格玛外,还需考虑三个非量化因素:客户,流程,以及员工。六西格玛追求的是质量,而对质量的考核和要求则取决于客户,质量可以是高效快速的配送,完美的产品性能及表现,价格竞争优势等。流程管理上六西格玛借鉴了精益生产和DMAIC理论,并发展出了独有的DMADV: 定义,测量,分析,设计,验证。最后一个要素,也是最容易被忽视但却是十分重要的,员工。成功的流程设计需要人在执行操做,从中发现并解决问题,即便是在计算机技术蓬勃发展的时代;企业内部往往会有对六西格玛质量控制的培训,一般来说分为三个段位,绿带为初级,黑带为中级,黑带大师为高级。员工的良好培训也是有效实行质量管理的不可缺失的环节。

2005年美国海军开展了针对单一产品采购合同审核流程提升的项目,其中就用到了六西格玛的理念。在之前流程里,采购专员发现合同审核政策中许多细节表述不清,经常困惑,易产生误解,造成了采购产品质量参差不齐。在有六西格玛黑带证书的外部咨询公司的协助下,发现合同批准需经过过26个流程和17个返审程序,导致,一共所花时间从27.75天到129天不等,效率极为低下。意识到事态的严重性后,同时也参考了采购专员的意见,咨询公司和海军部协力下改进了合同模板。新的采购合同模板对采购指导和要求更加清晰,批准流程降到了13个,返审程序数量直接为零。这么做的结果是,审核周期减少了一半,最多40.5天,最少16天,大大提高了采购运作效率,也稳定了采购产品的质量。


4、 全面质量管理

无论是精益生产还是六西格玛,都是源自企业对完美全面质量管理的追求。 在全面质量管理的过程中,企业注重对客户需求的判断来对运营流程进行提升。客户的范围可以是上游生产商,下游分销商,中间供应链服务合作伙伴,以及最终消费者。从长远的角度来看,六西格玛中的减少误差和精益生产中的减少浪费,无非不是在帮企业提高运营绩效,降低成本,建立其在行业中的竞争优势。


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编辑于 2018-08-11

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