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海底捞张勇,从“带头大哥”到资本家

海底捞张勇,从“带头大哥”到资本家


2018年9月26日上午9:30,继小米、美团IPO之后,又一个万众瞩目的企业——海底捞(6862.HK)在港交所上市,发行定价为17.8港元,开盘涨5.62%,报18.76港元,市值千亿上下,成为全球第五大餐饮企业。

海底捞由张勇舒萍夫妇、施永宏李海燕夫妇联合创办,目前张勇夫妇共拥有公司已发行股本总额的约62.70%权益。按上涨10%计算,张勇、舒萍夫妇身价约650亿港元(约合570亿元人民币),直接由2017年胡润富豪榜以50亿元的财富排名的第825位上升到中国富豪榜第35位。

在上市现场,海底捞创始人、董事会主席、执行董事兼首席执行官张勇和首席运营官杨利娟敲响了铜锣。

在中国商界,有两个张勇很出名,一个是马云接班人、阿里巴巴CEO的张勇(逍遥子),一个就是海底捞的张勇。

与前者的一派IT精英风范不同,做餐饮的张勇要显得淳朴敦厚许多,明显带着草根背景的烟火气。

事实上,海底捞张勇和京东刘强东一样,都是如今最为知名的寒门逆袭成功的范本。同样是出身普通,同样是白手起家,同样是干出了自己的商业帝国。

另外,两人对基层员工的厚道和好,也是被广为流传的佳话。



也许是因为同样的草根背景,张勇对大多数农村出来打工的子弟怀有同情。

1971年,张勇出生于四川简阳县,和小两岁的刘强东后来考上大学不同,张勇在技校毕业后就参加了工作,月薪90块多点。

「我这样没有上过大学的人,没有背景,还不认命的人,只有一条路可以走,就是别怕辛苦,别怕伺候别人。」

1994年3月20日,24岁的张勇在两次创业失败后,同女友舒萍、技校同学施永宏及其女友李海燕,四个人凑了8000块,支了四张火锅桌,海底捞的第一家店就这样开业了。

同其他火锅店不一样,海底捞一开始不是靠味道取胜的,「那时我连炒料都不会,火锅味道很一般,想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多赔笑脸……这也算歪打正着,因为火锅相对于其他餐饮,品质的差别不大,因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。」

熟悉餐饮行业的人知道,餐饮其实是个又脏又累又麻烦又低门槛的行业,天天要买菜、洗菜、配菜、打扫卫生,最主要还得伺候好顾客,不然你就没钱赚,所以有人说餐饮是条件好的(人)不屑干,孬(不勤快、嘴不甜、脑瓜不灵的人)的干不了。

“不会熬汤、不会炒料,连毛肚是什么都不知道”的张勇从开第一家店,就真的是把顾客当做了上帝,帮顾客带孩子、拎包、擦鞋,为喝酒的客人熬小米粥,碰到夸好的客人送辣椒酱......

「想要生存下去,只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多陪笑脸。」

海底捞的成功,最早就是因为张勇抓住了餐饮行业的本质:

服务!

所谓和气生财,一个服务行业,如果连最起码的服务本分都做不好,又怎么可能赚得到钱、发展得起来。



味道好,环境好,服务好。

做餐饮的一切秘诀都在这九个字里。

你看看近几年来,那些搞互联网营销噱头的网红餐饮都怎么样了?脱离本质的炒作不过是歪门邪道,餐饮是最讲究一步一个脚印、脚踏实地的行业。

海底捞常被人们津津乐道的莫过于它的堪称“变态”的服务。

排队时有免费零食、美甲、擦鞋,有儿童游乐区,用餐时戴眼镜送眼镜布、手机套,有婴儿配婴儿车、婴儿床,店长开车送出差赶点的顾客,服务员为失恋难过的顾客免单......这样的故事数不胜数,难怪有网友说,“海底捞的服务员就差帮你付钱了”。



有知乎网友说他去海底捞门口排号,迎宾一直送免费瓜子给他吃,他就问要是天天来光白吃瓜子不进去消费怎么办,迎宾妹子的回答折服了这个网友。

她说,别人看见店门口天天有人排队就一定觉得这家火锅特别好,这广告效果——瓜子才几个钱呢。

于是好多人都奇怪了,海底捞的服务员都是从农村出来的小伙子、大姑娘,素质、服务态度怎么就这么好呢,为什么别的火锅店就是不行?

小米的雷军同志就专门安排高管到海底捞体验,特别是要求他们认真考察海底捞的服务。

2011年,张勇荣获由中国烹饪协会颁发的“2010年度中国餐饮业十大人物”。同年,北大教授黄铁鹰的《海底捞你学不会》风靡一时,成为当年最火爆的管理畅销书,几乎所有的商学院都在讲海底捞。

海底捞成了一家现象级企业。

“用双手改变命运”是海底捞奉行的企业文化,这句话最好的注脚莫过于同张勇一起敲铜锣的海底捞首席运营官杨利娟(杨小丽)。

1995年,也就是张勇开第一家店的次年,17岁的简阳姑娘杨小丽到海底捞做服务员,那时候她每个月都要往家里寄钱还哥哥欠下的债务,每个月只给自己留10块钱。有次杨小丽的妈妈实在没办法,来找她借800块应急,当时快过年了,同事也要回家,杨小丽哭着送走了妈妈。

这事被张勇知道了,他让会计借了800块给杨小丽,杨小丽以为公司会从工资里扣,但后来年底会计让她去领奖金,告诉她,“张大哥说了,你家还债的800块由公司出了。”

从此,杨小丽就把海底捞当做了第二个家,而为了家,她敢去拼命。

20多岁的时候,杨小丽就被张勇派到西安的分店,有次三个客人和服务员发生争执并打了两个女服务员,被男服务围上来打了一顿。很快,对方叫了两卡车人过来,都是手持棍棒的大汉,他们说要么给五万块,要么就砸店。

杨小丽带着全部员工冲出去,这个才一米六的小姑娘站在中间和他们对峙,对方硬是没敢动手。

「忘了害怕。当时就想一件事,这个店装修花了那么多钱,绝不能让他们砸。」

在西安十几年,八个店,杨小丽经历过很多次这样的场面。

「我们的管理很简单,因为我们的员工都很简单,受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。」

张勇说。



如今,改名为杨利娟的杨小丽随着海底捞上市,按她的持股3.68%计算,杨利娟身家涨到30亿,39岁的她也被称之为“最牛服务员”。

「人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。」

在海底捞,一线的服务员就有权给客人免单,而且海底捞的员工宿舍在餐饮行业是非常高档的,宿舍一般设立在店面附近的小区,有物管,有电脑和网络,衣服有人洗,饭有人做。

另外,除了完善的晋升体系,海底捞还有个“嫁妆”的规则——一个店长离职,任职超过一年以上,就给8万块的嫁妆,哪怕你是要跳槽到同行那里也给。

张勇认为,在海底捞工作太累,员工能干到店长以上的,都对海底捞有贡献。海底捞能有今天,每个干部都有一份功劳和苦劳,所以不论什么原因走,我们都应该把人家那份给人家。如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

海底捞的“亲情管理”、“家文化”引起了广泛的赞誉,被认为是企业“狼文化”成功之外的一股清流。

在外界,在海底捞,很多人都认为一向讲公平、厚道的张勇,就是海底捞大家庭里那个重情重义的带头大哥。

但张勇明确表示:“我就是个资本家!”

保持头脑清醒是张勇能够做事做成功的一大特征,就是在一片赞誉之声的2011年,张勇也没有膨胀。他说,“盛名之下其实难副,这就是海底捞的现状”,“我自己哪个脚趾头痛,我自己知道”......

他认为自己被外面的虚名给绑架了,“我觉得很困扰,我也没想到做这么大,走到现在也不知道往下该怎么走。”

是啊,哪有什么过万人的“家庭”,特别是餐饮行业,一个店两个店没关系,可几百家店、数万名员工的企业,怎么可能只靠“亲情化”管理好。

餐饮想做品牌想做大,不是一件简单的事,从产品、供应链、门店运营、品牌,到人力培训、上岗、薪酬体系、管理等各个方面,哪个环节出问题能做起来?



几万个人不是几万个机器,只会机械听令从事,他们都是一个个活生生、有血有肉有欲望的人。

许多慕名而加入海底捞的新员工都纷纷抱怨:累,受排挤,山头林立,不公平,没有温暖,被老员工压榨......海底捞入职三个月内的新员工流失率一度高达70%。

杨利娟觉得,现实就是现实,不会因为你不满就能够逃避得了,你只能“任何时候都是改变自己”。

「海底捞就是一个普通企业,别人遇到的我们也遇得到。现在我们的考核越来越明朗,但很多流程制度比较繁琐,我们只能卡一些大的方向。」

张勇也坦言,「家文化本身就是媒体、(黄铁鹰)教授还有我们员工自己想象的。现实是残酷的,我不能天天靠理想过日子。」

如果张勇只是原来那个大哥,那么海底捞这个组织一定不会发展到现在的程度,也许张勇早就知道自己不可能既做好大哥,又能做好老板。

「如果想知道什么叫名不副实,你去海底捞看看就知道了。」

实际上,张勇早就反感外界对他“亲情大哥”的人设了,而对于新员工某些想象中的亲情演绎和期望,张勇更是泼冷水:

「我说拉倒了,你去看一下《资本论》,就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良,算账很清楚。我只有把账算清楚,你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的,我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手,我得想办法让客人来吃饭,我得赚钱!不赚钱,我死了你也死了,这是很简单的道理。」

生意就是生意,生意的本质就是算账。

为了降低渐渐增高的人力成本,海底捞早就开始测试机器人服务员了,如果服务员只是需要端茶倒水与顾客简单交流的话,大多数餐饮企业都会用机器人替换人工——这无关道德,只是最基本的经济规律。

但服务行业,最贵的是人,最离不开的也是人,除了流水线,人工智能很长一段时期内都没有替代人的可能。

张勇说,现在他最害怕的还是海底捞垮掉,最担心的是人们不再吃海底捞。为此,「早上开会,中午开会,晚上开会,基本上除了睡觉,都在工作。」「为了讨好你们,我都累死了。」

他认为,哪有什么"海底捞你学不会":

海底捞不是学不会,而是不值得学,我们一年销售额也不大,对社会贡献也不多,学它干嘛?
但是为什么连这个都学不会,我觉得是管理者掩耳盗铃,你连最基本的东西都故意不看,当然学不会。我们要冷静看待一些东西,不能因为大家都说好,就把好的一面夸大。
这个世界上总有那么多人闭着眼睛,你说:把眼睛睁开吧,他就不睁开。



「店多了,一个顾客滑倒了也是我的责任。」

「这个世界上没有一把钥匙能打开所有的锁,我们所有的办法都是解决当前。所以我们要不断精进,不断完善。」

张勇一直很有危机意识,他认为,餐饮是一个碎片化行业,无论做得多好,新开一个火锅店,客人试了觉得不好,立马就跑了。

「当员工达到几万人的时候,一定要靠流程。但其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定,扼杀了员工的积极性和创造性。如果愚蠢的流程和规定比竞争对手少一点,就能脱颖而出。」

为了他认为的“正确”,张勇逐渐展露出资本家“冷酷无情”的一面。

当初创业,张勇、舒萍、施永宏、李海燕四人是平分股权,但后面三人陆续被张勇请出,2007年,张勇的老同学、老朋友、老伙计施永宏被下岗,并被张勇以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回 18%的股份,从此张勇独掌海底捞大权。

北大教授黄铁鹰问施永宏,怎么可以容忍得了,施永宏说,“不同意能咋办,一直是他说了算。”

除了股权,2012年前后,张勇开始在海底捞力推稻盛和夫的“阿米巴模式”、裂变开店和张勇在美国取经得来的“计件工资制”。

一系列动作下来,让海底捞在招股书上的数字很好看,也更能证明张勇作为“资本家”的能力。

顾客每100元消费,海底捞股东的利润大约是14元(没扣利息和所得税),食材成本大概40元左右,员工薪酬分摊大概29元左右,房租及装修折旧、水电分摊大概12元左右,行政、差旅、管理分摊大概5元左右,海底捞平均一家店一天要接待1400名客户,这些客户带来的收入流水在10-13万元之间(人均消费70-100元),一个店一年收入4000万元左右,海底捞平均一家店一年利润600万左右。

而截止2017年底,海底捞拥有273家店,这些店的营收加总在一起是110个亿,利润加总在一起是16个亿。以2017年收入计算,海底捞在中式餐饮市场中均排名第一(截至2018年5月,海底捞已经拥有320家门店)。

以此来看,海底捞在利润和规模上无敌。



海底捞被张勇大刀阔斧地改造后,近几年里,张勇又把三位创始人请了回来,担当重任。

只靠服务,海底捞可以做好几家店,但绝对做不了三四百家店。

如今的海底捞,已经是全产业链布局与开放生态建设并重,四位联合创始人控制着8家重要的产业上下游公司,牢牢地把控了火锅全产业链的7大环节(调味品、食材、供应链、管理、技术等)。海底捞集团的人力资源、食品安全等重要部门也被张勇托付给了施永宏。

张勇说,「我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么,是环境、口味、食品安全?还是服务品质?我发现最后都不是。我觉得如果人力资源体系打造好了,反而有可能会成为海底捞未来的核心竞争力。」

我认为,海底捞以后的扩张,最重要的一点就是海底捞还能找到多少淳朴的年轻人,并形成科学合理的人才梯队,这点和海底捞的扩张能力是对等的。

在海底捞,没有利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率等餐饮行业最常见的考核指标(KPI),张勇觉得,不能因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

所以,张勇把所谓的KPI全部去掉,就只考这一个指标——考核柔性指标:“我发现,在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述,但我们可以感知。一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。”

张勇曾对管理层说,“安全我要控制的,另外就是品牌我要管的,战略我要管的,投资我要管的,其它的事情跟我没关系。”

几年前,张勇说他后半辈子的目标和计划就是「加紧玩儿,健康、开心。家里人都好,我的同事都好,凡是和我有关的人都好。」

而现在的张勇很忙,「机制,永远在研究机制。」,因为,「我怕风停,我就摔死了。」



有次,别人问他:你有今天的成功,是因为什么?

张勇说,可能是因为我比较善良吧。

最后,5000多字看完,希望各位不只是看热闹和羡慕,而是能够从中印证自己的生活和事业,并有所心得和体会。

这才本文的意义所在。

发布于 2018-09-27

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