【供应链】定性/定量的供应链风险分析

【供应链】定性/定量的供应链风险分析

文章作者:周徐超
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面对未知情况,在有限时间和资源下,做出利益最大化的决策是不仅需要经过深思熟虑,还要对可能产生的问题面面俱到地进行分析,把损失降到最小。这就是供应链管理中的风险分析,涵盖了对整个企业运营流程中所遇到所有对其自身产生负面影响的情况,并对它们提前预防,建立对策机制。

一、定性供应链风险分析

定性分析,英文为qualitative analysis,强调对供应链环节中风险进行分类,更好地集中控制,建立预防机制。供应链管理中的风险简单来看,可以分类为内部和外部。内部风险有不稳定的供应商,糟糕的质量,供应紧缺,生产计划长期变更等,外部风险则有政治环境不明朗,恶劣天气导致运输延误,汇率波动带来金融风险,贸易战等。然而以上内外部风险还可以从更高的角度来看,概括为需求风险,供应风险,金融风险。

需求和供应风险,往往是企业未能通过产销协同(SOP: Sales and Operation Plan)这一理念来实现其自身日常经营活动的有效管理。供应源自需求,需求端出了问题自然而然地将风险传递到了供应端。预测失误则是需求分险中的核心问题。由于不同公司在根据一些假设和历史数据,使用统计预测模型和专家建议的综合手段做出决策,避免不了在假设和数据中缺乏即时性,对客户定位,市场走向,产品设计等评估不准确,同时为了接下来的供应风险埋下了伏笔。在产销协同中,需求判断之后的销售计划开始对企业整体资源进行平衡,力求在最大满足客户需求的同时完成均衡生产,供应稳定。而在生产到流通过程中,供应商选择成为供应风险上的关键一环。为了专注于自身的核心竞争力,业务如组装,运输等形式的外包慢慢变成了常态,但由于错误地选择了合作伙伴,有可能造成难以控制的麻烦,如在订单交付延误,物流周期不稳定,产品缺陷,不成熟的进出口通关渠道等一系列增值服务上为企业减分。回到需求误判中,长期未能给供应端提供建设性和指导性的需求则在这个时候造成库存堆积和销售损失的消极局面。

在产销协同中除了供需互相支持外,财务金融管理也是不可忽视的。通过精密成本收益分析,供应链金融风险管理在外部需要考虑整体金融环境,大宗商品价格趋势,汇率变化,内部则是债务偿还能力和信用情况。宏观层面上看金融风险的话,2008年经济危机对大宗商品,汇率的变化是不可忽视的,企业在这个阶段在寻源采购竞标过程中,如何在汇率不稳定的局势下使用风险对冲减少资金压力,原材料上涨下跌情况实现库存价值稳定是企业需要研究的重要议题。供应链中的金融风险牵涉到了从原材料供应商到终端消费者的每一家企业,一方有难即能牵一发动全身。这又回到了前面说的供应商正确选择不仅是供应风险要素,也是金融风险要素。比如供应商自身盈利能力下降,导致的裁员,关厂势必对供应稳定性造成影响。同时在产品研发,业务拓展上资金投入的失败,也会是一个给投资者和合作伙伴的负面信号。


二、定量供应链风险分析

现在我要说说针对供应链风险所用的定量分析方法,即quantitative analysis。根据定性分析中的风险分类,派生出了两个重要的定量分析指标,一是影响力(Impact),二是可能性(Probability)。企业根据这两个指标来对风险评级,公式如下:

风险评级(Risk Rating)= 影响力(Impact)* 可能性(Probability)

这是一个期望价值公式,源自统计学里的概率分布理论,涵盖了对不确定事件的成本效益分析和可能性,也就是说在进行商业风险决策时,考虑到所造成不同后果的可能性以及其效益和所需成本,具体的例子如下:

想象这样一个场景,在面临需要5百万美金投入与业务相关企业建立合作伙伴关系时,有75%可能性创造1千万美金收益,但25%造成只有1百万美金收益可能性也存在,计算期望收益价值的步骤为:

期望收益价值=75%*(1千万收益-5百万成本)+ 25%*(1百万收益-5百万成本)=2,750,000美金

这么一算可以得出这项投资汇报并不是那么高,但至少结果是正数,所以也可以认为是个有意义的投资机会。这只是最简单的期望收益价值算法,如果有多个收益结果和可能性的话,只需相加乘积即可。

除了这个公式,我们还可以通过加权平均法分析风险的紧急和严重程度程度,对其进行在时间上和资源上安排处理。为了进一步说明风险评级,还需要引入两个与风险密切相关的心理学概念,风险乐观和风险悲观,并使用加权平均法来评估。例如:

当项目总费用最有可能为40000美金的时候,同时75000美金为悲观上限,30000美金为乐观下限时,计算加权平均费用方法如下:

加权平均费用=(乐观下限+4*最有可能费用+悲观上 限)/6=(30000+4*40000+75000)/6=44167

这个计算方法源自项目管理中的计划评估和审查技术。在这个例子中采用4倍加权在最有可能出现的结果上,并认为平摊到6个事件上最有效,其主要用于在面对未来极为不确定时来评估预算,对企业内外部资源合理安排。如果不使用加权平均算法的话,那么就是简单的平均求值计算,把最有可能费用,乐观下限,悲观上限平摊到3(n=3)个事件上,算出平均值。


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编辑于 2018-10-27

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