首发于化身戏子

九篇系列:以Wooga被出售为例谈产品定位决策与市场竞争力的关系

九篇系列:以Wooga被出售为例谈产品定位决策与市场竞争力的关系


第一篇


Steam 这次分成风波其实还是能说明一个问题:大部分Indie Developer对营收的看重还是高于纸面上的情怀/游戏高于一切


特别是这一句:kinda feels like we're basically just subsidizing RDR2's eventual existence on steam


自己的量级不能享受分成倾斜的时候,就开始抵制平台给营收贡献更多的发行商更多的利益分成


不是努力让自己去从规则中获益,相反这么大声来反对平台对营收贡献者设定的福利倾斜


这样的Indie,心态已经不健康了


第二篇


时间可以证明大部分的烦恼都是庸人自扰


三个维度:


A,一个是交集维度,没有交集或交集小(与你关联小且你发挥不了影响),Pass掉;有交集但这个交集没有优先级或没有重要性(你发挥不了主导作用,对事件影响力小),Pass掉


B,一个是时间维度,拉长一个时间周期,用未来的眼光来看待现在的事情,是不是重要,是不是有价值,如果看起来只是鸡毛蒜皮,Pass掉


C,一个是意义维度,做好这个事情对自己有没有意义,对与这个事件相关联的其他人意义大不大,如果两者都没有,就Pass掉


这样基本能避免自己的情绪沦为其他人或事随意左右的污染战场


剔除清楚,该自己扛的自己扛,该别人扛的归别人扛,别瞎包揽,让自己的情绪藏污纳垢


有时间掉进鸡毛蒜皮的针眼,还不如专注做点有未来的事情


zhihu.com/question/2008


第三篇


最近关注的核心问题是:处于平稳期,新用户导入少,但日常消费量级大且稳定的游戏的运营/设计逻辑


在更新驱动不频繁(比如两个月及以上更新一次)的情况下,实现【持续】【稳定】的日常【大额度】量级消费是大部分游戏遇到的共同问题


#看产品慢慢地倾向于欣赏优点了,至于缺点,只要优点足够好缺点就完全可以接受#


第四篇


Jam City(IPO冲刺中的公司)这波裁员其实还是说明一个老问题:在游戏的轻资产行业,如果不能创造效益,或不能持续创造效益:人,就会沦为最大的成本负累


因为游戏是项目型行业,团队和人,向左就是益创造者,向右就是成本负累


而中间的杠杆就是:产品的投产比是不是理想(不一定是规模化营收,很多规模化营收的投产比并不高,导致有量级但没有效益)


如果公司投产比出现问题,人就是第一割舍牺牲对象(被归零,公司景气时好处可能跟你关系不大,不景气时可能就紧密相关,锅就免不了,囧)


第五篇


Casual Games领域曾经最风光的游戏公司之一(Top5),以1亿美元低价出售(考虑到Wooga曾经的行业地位,以及3500万美元左右的融资,投资周期超过7年,对公司经营者和投资者都是不理想的回报),读起来有点囧


问题的节点仍然在于:公司的产品定位,用什么产品角逐市场,可能没有想清楚,导致可竞争的产品在近两年,全线坍塌了


………………


推荐一篇几个月前写的朋友圈


这次之所以吐槽Wooga这么厉害,主要是因为:Playrix这家老牌Casual游戏公司(创建于2004年)之所以能飞,就是因为他们大彻大悟,将Gardenscapes从Hidden Objects泥淖中脱身出来,进入Match 3领域进化成Gardenscapes New Acres才一举在2016年扭转困局,并在2017年进一步迭代(Homescapes),最终成为Puzzle领域最具竞争力的公司之一(同样,Playrix也不是天生Match 3的前瞻玩家,主要是Hidden Object很难混,那些把Playrix前瞻性吹得神乎其神的就很尴尬了)


然而Wooga的CEO却执意放弃曾让自己声名鹊起的Match 3,进入空间更窄的Hidden Objects,两个核心游戏June's journey Hidden Objects和Pearl's Peril Hidden Objects(别举Big Fish,Big Fish的营收主体是Casino,G5 Entertainment撑起的市场大概是King的5%,或者1/20,而G5 Entertainment 9成功力用在Hidden Object已经是Hidden Objects的极致)


过去一年King和Playrix就是欧洲市场最具竞争力的开发者,代表作品:Candy Crush Saga和Gardenscapes,都是Match 3


Wooga早年赚得盆满钵满的Diamond Dash也是Match 3


所以,Wooga放弃原来卡位很理想的大路,选择了另外一条小路…


所以我才说有瓶颈问题的CEO才是公司最低的天花板


第六篇


截图这个基本上就是我们以前聊的两个话题,如下:


A,第一个话题


最终还是要回到最朴素的道理和逻辑上,经营企业可持续的第一原则就是:账上有相对宽裕的钱持续应对基本的必要支出


资金周转是企业的生命线,任何的资金断裂,都是企业瞬间崩塌的致命催化剂,在这之后:品牌形象毁了,人员涣散了,企业经营信念重新归零


经营企业,最需要规划的是用钱,特别是合理用钱


规划好用钱,是企业能保障自己作为有开创性有机体存活的最必要的条件


用不好钱,就必然会慌,慌了事情基本就不能做了


而核心始终都是:合理规划好用钱,不慌地踏实做事


合理用钱,应该是大部分企业最头疼的事


B,第二个话题


效益和预期效益是企业发展的生命线


效益是企业的生命线


对新创公司,预期效益是最佳粘合剂


对成功公司,保持快速增长是最佳粘合剂


这么多年我们所看到的行业,公司,产品,大部分都崩塌于效益不理想(瓶颈和天花板都是覆灭的开始)


这也是我们始终在说的敬畏系统和共生的重要性,产品型行业的效益需要多方共同支撑才有未来


而团队唯一要做的,就是保障好的效益和好的增长速度,做不到保障效益的团队,灾难就会快速降临


对任何一家游戏公司来说,高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他包括让人艳羡的企业文化,管理层的人格魅力,激动人心的产业梦想,看起来团结一致的人心归属,在赚不到钱面前都不堪一击事实证明,高流水和高利润,能医企业的百病


产品是起点,效益是湿雪和长坡,企业才能因此走上正向滚雪球的大道


其他的什么都不是


第七篇


续上一条,截图就是我所能理解的管理学:水至清则无鱼,人至察则无徒


也就是所谓的:不临以高,不道以远 / 聪有所不闻,明有所不见,举大德,赦小过(重视优点,有选择略过不足)


如果【团队成员有把事情做好的态度和行动】(必要前提,没有这个前提其他都不会成立),那企业能做的就是:


A,包容成员独特的个性和差异性,而不是用自以为的规则去框死他


B,最大程度激活成员做事的能量(B1工作起来没有顾虑 B2有潜在可预期的利益分配)


第八篇


我看过各种管理理论和案例,但大部分没什么用


我还是坚持自己的逻辑:


【团队成员有把事情做好的态度和行动】这一条就够了(当然不符合的就一定不能勉强了)


不要妄图去抹平人的差异性,也不要强行让一个人去做出改变,这两者都是没有意义的无用功


如果【团队成员有把事情做好的态度和行动】,那企业能做的就是:


A,包容成员独特的个性和差异性,而不是用自以为的规则去框死他


B,最大程度激活成员做事的能量(B1工作起来没有顾虑 B2有潜在可预期的利益分配)


企业的终极诉求是做成事,做成事的核心依赖是激活人,激活人的基本原则是让愿意为企业目标努力的人获得超额回报


其他的都不牢靠…


zhihu.com/question/1975


第九篇


三年前(2016年初,在他们收购整合King之后)Blizzard 就已经觉得Mobile是他们的Next Winning Game Strategy


在Diablo Immortal(由网易开发)之前,Activision的Call of Duty Global Operations(Strategy Game,由智明星通开发)已经在Android渠道(澳大利亚和菲律宾)测试了,不过Call of Duty Global Operations引发的用户争议好像比Diablo Immortal要小N倍


当时Michael Morhaime的理解是:I feel like there's still a big opportunity in mobile


而King的Candy Crush Saga系列老游戏持续而稳定的季度5亿美元+的营收,应该是最有力的转型驱动


本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao

发布于 2018-12-05

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