绩效，到底怎么搞才有效（含经典书籍参考）？

绩效，历来是企业管理的一个难题。这个难题，之所以没人满意，是由如下几个原因构成：

一，绩效是组织与员工之间的一个契约，这个契约通常还连带绩效工资和奖金，组织希望花费同样的钱，员工多干活、多努力，而员工层面则希望少干活、少努力，而拿同样多的钱，这就是一个雇主与雇员之间的持续博弈。

二，绩效结果的影响因素是多个方面的，既有公司内部人员努力的结果，组织系统支撑的结果，也有外部各种不能控制的各种因素，比如客户的原因，行业景气的原因，政策的影响，再比如今年疫情的影响等等。这就导致了，为了达到一定的绩效结果，既有外界因素，也有内部因素；当绩效结果不符合预期时候，就成了吵架会、帅锅会。

三，绩效是一个动态的策略、计划和执行的过程，所以一直处于动态的调整过程中。而对于变化和调整，人是有天然抗拒感的；尤其是自己感受不到的动态变化，而是自上而下压力而来的变化。

在绩效过程中，还会涉及绩效责任不清、长短期考虑不一样、数据核算基础薄弱、组织架构和运作流程基础薄弱、人员能力素质欠缺等等，诸多方面的事情。

这就导致了，绩效，没有完美的，都是在将就中的绩效。在这一将就的绩效中，也可以说是在变动中的绩效，在持续完善中的绩效，在持续博弈的绩效。

1、搞绩效的前提

搞绩效，有很多前提条件，前提条件越好，那么绩效的动态运作是越好的。

通常来说，绩效至少有两个前提，第一个是要有人，有人的合理分工。没有人，没有人的合理分工，搞绩效，就没有了对象。就如自己开一个店，既是店长，又是店员，根本没必要搞绩效，对吧。反过来，公司里人都跑了，也没必要搞绩效了；还有来了人，你要分工比较好吧，最起码让每个人有自己的一滩；当然，最好的，是清晰的分工、合理的协作界面。

分工，其实是分事情，分责任。要有合理的方式做好这个事情。但分工这个事情太难学习了，太没有规律性可言了，也因此组织架构设计和岗位设计，都是组织建设中的难题。

组织设计杠杠，就是帮助更好的分工的一个书籍指导：西蒙斯提出了一种新的动态组织设计理论。它清晰地说明如何创建一种能积极影响人们的工作方式、注意力焦点，以及将人们的活动与为整个战略目标做贡献结合起来的组织结构和责任体系。西蒙斯确定了四个影响组织设计决策的关键因素：顾客定义、关键绩效变量、创新压力以及为他人承担责任。而且，他还阐明了管理者如何能以确保战略执行成功的方式利用这些因素去调节组织设计的四个杠杆并使之协调一致。

搞绩效的第二个前提，是公司战略和年度计划。很多小企业没有公司战略，但最起码有一个年度计划作为起点；大型企业，通常公司战略、战略规划和年度计划比较健全，就更容易提供针对性的方向和重点所在。

战略和战略规划、年度计划、预算等方面的知识和技能也是必须的。

有关战略的过程，是比较容易寻找到相关资料的，但到底战略解决什么、什么是好战略？推荐一本《好战略、坏战略》。

《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的经典作品。通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。

有关计划的模板和方法也比较好找。但预算是比较专业的一个事情，需要比较好的了解。比如全面预算方面的知识，尤其是全面预算与战略规划、年度计划之间的关系如何衔接问题。

这里建议的是：《玩转全面预算魔方（实例+图解版）》。本书根据作者近20年的工作经验精心总结而成，介绍了全面预算管理要解决和理顺的重要问题，包括：预算到底是什么，全面预算要做哪些工作，全球先进的预算管理是什么样的，预算管理如何执行和考核等。

全书以作者亲自操作过的实例为主进行讲解，将全面预算相关的各类重要问题和事项图表化，并提供了各类执行全面预算的模型、工具和模板。

2、绩效管理过程

（1）首先要进行绩效管理体系的建设

绩效管理体系建设包括绩效责任体系、绩效运转体系、绩效合约模板、绩效指标库、绩效管理制度等等。说实话，给那么多企业做那么的咨询，实操了那么多的绩效案例，反观当前的一些书籍，没有一个很好的书籍。

因为绩效管理体系的建设，是非常个性化的，有共通的地方不假，但还是有一些绩效管理模式具有巨大不同的地方，比如有的是项目制，有的是天天一样的操作的量表制，也有计划与KPI混合的计划制，当然也有运用OKR的目标制，到底采取哪种，是根据组织环境和条件、领导层偏好等量身定制的。

瘸子里选将军吧。

绩效管理体系的参考书籍：《双面神绩效管理系统》，比较全面，既有绩效方面，也有能力标准要求方面。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁，也有管理的两面性，如组织与个人、领导与被领导、控制与激励……本书所建立的绩效管理系统是一套基于管理实践的、可具体操作的系统工具，它是专门为协助组织、团队或个人确立高效的绩效目标以及开发胜任能力标准而精心设计的 。

KPI，比较好的参考书籍。

《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》，关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。

含有的主要内容有：

开发和运用关键绩效指标的12步骤模型；

为一般企业尤其是中小企业和非营利组织提供实施KPI指南；

如何运用头脑风暴法确定绩效评价指标；

KPI资源工具箱，包括图表、流程和调查问卷；

发现关键成功因素的新方法；

500多个绩效评估量表；

绩效评价报告模板等等。

当然，如果考虑OKR的玩法，请参见：

当然，在组织层面还要考虑一项组织软实力，也可以说是组织能力，尤其是对中大型企业来说，用麦肯锡的语言来说，是组织健康度。

《超越绩效：组织健康是最大的竞争优势》告诉你：在瞬息万变的世界里，只有1/3的组织能够长期保持卓越，很少有组织能够成功实现变革。领导者需要新思路和新工具。本书作者告诉你如何建立一个健康的组织，使其既能在短期内运转良好，又能长期保持卓越。作者基于全球500多家组织60多万份答卷、对6 800多位公司高管的调查、对30位公司首席执行官和高管一对一的采访，以及对100多位麦肯锡客户的研究，提出了组织思路的新宣言：组织健康比业绩更重要，健康的组织有比对手更快地调整、执行和自我更新的能力。

（2）其次，是体系建设的实施过程

绩效体系建设中最大的一个难题是，各级管理者的定位和支持力度。这个方面其实是有参考可循的，比如《业绩梯队》的7大维度绩效层面。

任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。

针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。更进一步来讲，为了使下级领导者及员工有所建树，上级领导者需要放手，向下传递工作，向下转移下级所需要的权力和资源，以使他们获得成功。

《业绩梯队》的应用，可以作为一个指南，要求各级管理者负责其7个维度层面的绩效，而不仅仅是最终的业务结果。其应用，需要根据企业自身的管理层级设置，进行剪裁使用。这个需要对管理层级的定位理解更精准，更详细，而且需要在公司内部让领导层和管理层达成共识。

各级管理者还需要完成的一个事情，就是如何打造团队绩效，如何有效辅导等等方面的事情。这里介绍2本。

一本是《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》，主要偏向高层。

叔本华讲过一个关于刺猬的寓言。说的是一群刺猬想要在冬天挨近取暖，但是它们一挨近彼此就会被刺痛，分开又会感到寒冷。反复尝试之后，刺猬发现它们必须保持一定的距离，才能既不受伤又感到一点温暖。在组织环境下，同样可以看到这种刺猬的两难现象。人们应该靠的多近？我们可以敞开多少心怀？多大程度的亲密是足够的？何时需要设置隔离带？过于开放，我们可能暴露出自己的弱点，在羞愧和犯错时更易受伤害。这个难解的谜——我们既需要亲近又想保持距离——正是人们之所以在组织和团队中很难顺利工作的问题根源。在《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》这本书中，曼弗雷德针对这个问题，进行了深刻和详尽的阐释，教你如何解开悖论，打造真实活力型组织。

另外一本是《高绩效团队:VUCA时代的5个管理策略》。

美国一项针对85万人的职场调研发现，运营结构、协同工具或工作环境的改善并不能从根本上激发团队协作。领导者的软技能，才是决定团队业绩的关键因素，包括向团队灌输明确的使命、提升团队的敏捷性、公开透明地分享信息，以及对个人成绩和团队成就进行表彰等。

关于软技能的培养和提升，管理咨询专家阿德里安和切斯特发现，高绩效团队的领导者惯常使用的5个策略是：

·代际管理：消除代沟，让不同时代的员工和谐相处。

·任务管理：尊重个体喜好，让合适的人做合适的事。

·效率管理：关注新员工，让团队更快、更聪明地工作。

·创新管理：给予团队安全感，让员工安心地畅所欲言。

·目标管理：可视化目标，围绕客户协同合作。

（3）绩效的持续改进

绩效的持续改进，包括两个大的方面，一个是绩效如何持续提升的持续改进；一个是绩效管理体系如何持续提升和改进。

有关绩效提升的持续改进，建议是用咨询的能力去分析和解决问题，这个不仅仅是做HR的需要掌握，而且需要各个部门自己也要掌握。有一本比较经典的是《绩效咨询》。

绩效咨询中提出的GAPS！模型，是非常好用的一个工具，是在组织、部门、团队、个人各个层面都可以充分利用的一个工具，而且其中有具体的绩效因素表作为参照，这样就比较容易快速定位到合适的原因上。

还有一个方面的知识，即复盘知识，无论对绩效的分析和提升，还是绩效管理体系的持续提升，都是有好处的一个工具。

本书虽然有些老，而且与柳传志有密切相关，但本书完整系统讲述了复盘的内容，清晰了复盘的价值，给出了复盘的操作步骤，我们可以在自己的工作生活中，应用复盘的方法，向自己学习，随时随地的提高自己，把事情琢磨透、做成功。

3、认知绩效的局限性

绩效是万能的吗？肯定不是。但管理中很多问题都会扔给绩效管理，一句话：绩效管理有问题。其实，绩效仅仅是企业管理的一个方面，而且绩效具有一定的局限性。

索尼、通用，都号称被注意短期利益的致死了，因此还有一本书，叫《绩效致死：通用汽车的破产启示》。在当今高质量发展时代，既要有注重短期的绩效工具来支持，也需要企业关注长期主义。

麦肯锡谈的组织健康度是对业绩结果追求的一种纠偏，这种纠偏，也需要其他各种各样的内容来进行。