CPA-公司战略与风险管理之“战略与战略管理”

第一章:战略与战略管理-框架[1]

第一节 公司战略的基本概念
  1.战略的传统概念和现代概念以及他们的特点
  2.公司的使命(目的、宗旨、哲学)
  3.公司目标和公司目标体系(财务目标体系、战略目标体系)
  4.战略管理的层次(总体战略、业务单位战略、职能战略)
知识点:什么叫做战略
  什么是战略
  战略包含了对于环境的反应
  战略包含了一系列重要的决策
  战略包含了行动
  战略是为了达到一定的目的
  战略带有一定的风险性
知识点:战略的概念
  1.波特的传统战略:以计划为基点的目标路径理论
  战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到他们而寻求的路径的结合物,体现了计划性、全局性、长期性
  2.明茨伯格的现代战略 以目标为基点的路径理论,不包括终点本身
  一系列或整套的决策或行动方式。既包括刻意安排,也包括临时出现,体现了应变性、竞争性、风险性  现代战略的体现
  汤姆森说:他们说的都对!
1.战略既是预先性的(预谋战略),又是反应性的(适应性战略)
  即先有计划,再根据情况调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。
  2.有些学者开始研究组织的有限理性,将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上,这也反应了现代战略的特点
  企业要主动预测未来影响变化,而不是被动对变化做出反应。


知识点:理解现代战略的三个特点
  (一)竞争性
  如果没有竞争对手,就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。
  一大前研一
  百事可乐与可口可乐之间的竞争:两家可乐公司利用市场营销策略积极竞争,努力提高自身的市场份额,体现出了竞争性。
  小米在发布会时通过与其他产品作比较,突出自身产品的优秀之处,来参与市场之间的竞争。

(二)应变性
  战略的一成不变,比实力雄厚的竞争对手还要可怕——哈默
  战略要不断的适应外部环境的变化,及时的进行调整,促进自身的发展。
  (三)风险性
  最佳的战略决策,只能是近似合理,并总是带有风险的。——彼得·德鲁克
  诺基亚在制定政策时,由于采用了不适合时代发展潮流的手机系统等一系列原因,错失了诸多时机,最终失败,可以看出,制定战略也是具有一定不确定性的,即风险性。


知识点:公司使命和目标
  一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的,而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的使命,才能制定明确而现实的战略目标。——彼得.德鲁克
1.公司使命阐述了企业组织的根本性质与企业存在的理由。
  2.企业的生存、发展、获利等根本性目的都作为企业使命的一部分,而公司目标作为使命的具体化
3.一起来感受公司使命:
  公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要是说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
  企业使命的BHAG(简单了解)
  BIG、HAIRY、AUDACIOUS、GOAL
  宏伟、艰难、大胆、目标
  判断标准:高大上、假大空、宏观而不具体、能够像口号一样喊出来


知识点:公司使命的内容
一、公司使命三方面内容
  公司使命解决的问题
  使命主要解决如下问题:
  1.我们的事业是什么?
  2.我们的顾客群是谁?
  3.我们顾客的需要是什么?
  4.我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求?
  5.我们如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ?
  使企业遭受挫折的唯一最重要的原因,恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么——彼得.德鲁克

  (一)公司的目的
1.公司目的是企业组织根本性质和企业存在理由的直接体现。
  2.对公司而言,公司的类型不同,目的不同
  营利组织:一般公司
  非营利组织:NGO、NPO、民非、社会企业
  (1)营利组织:首先为所有者带来经济效益(满足客户需求、建立市场份额、降低成本增加企业价值的行为,即开源节流)。其次是履行社会责任,以保障企业主要经济目标的实现
  (2)非营利组织:提高社会福利,促进政治和社会变革

  (二)公司宗旨
  1.公司宗旨阐述了企业长期的战略意向,主要说明公司目前和未来所要从事的业务范围
  德鲁克提出:公司的业务是什么也就等于提出了公司的宗旨是什么。业务范围包括企业产品或服务、顾客对象、市场和技术等几个方面
2.公司宗旨反映出企业的定位,生产或销售什么类型的产品或服务给特定部门、以什么样的方式满足客户和市场需求,如何分配内部资源以保持企业的竞争优势
  (三)经营哲学
1.经营哲学是公司为其经营活动确立的价值观、基本信念、行为准则,是企业文化的高度概括
  2.经营哲学主要通过对利益相关者的态度、公司倡导的共同价值观、政策和目标、管理风格等体现出来
  3.经营哲学同样影响着公司经营范围和经营效果
二、公司目标
  (一)公司目标是公司使命的具体化
  1.德鲁克对公司目标作了恰如其分的概括:各项目标必须从我们的企业是什么,它将会是什么,它应该是什么引导出来。它们不是一种抽象的概念,而是行动的承诺,借以实现企业的使命;它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。
  2.换句话说,目标是企业的基本战略。

  (二)财务目标体系
  1.市场占有率
  2.收益增长率
  3.投资回报率
  4.股利增长率
  5.股票价格评价
  6.现金流
  7.公司的信任度
(三)战略目标体系
  1.获取足够的市场竞争优势
  2.在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手
  3.使整体成本低于竞争对手的成本
  4.提高公司在客户中的声誉
  5.在国际市场上建立更强大的立足点
  6.建立技术上的领导地位
  7.获得持久的竞争优势
  8.抓住诱人的成长机会

  (四)公司目标的管理
  1.公司目标需要所有管理者参与
  2.财务和战略目标体系都要从短期和长期两个角度体现,短期关注提高短期业绩和经营结果,长期关注企业的发展,即现在采取什么行动才能使企业基业长青
  3.公司目标体系中的每个单元都要有具体的、可测量的目标,每个单元与公司目标匹配


知识点:战略管理的层次
  战略管理的层次

  (一)总体战略
  1.公司总体战略是公司最高层次战略。
  2.公司总体战略根据企业目标选择企业可以竞争的领域
  3.公司总体战略可以合理配置企业经营必需的资源
  4.公司总体战略使各项经营业务相互支持互相协调
  5.公司总体战略常常涉及财务资源和组织结构方面问题。

  (二)业务单位战略
  1.业务单位战略涉及企业的主管和辅助人员。经理的主要目的是将企业的目标、发展方向、措施具体化形成本业务单位具体的竞争和经营战略
  2.业务单位战略要针对不断变化的外界环境,在各自领域有效竞争
  3.为保证企业竞争优势,经营单位要有效控制资源分配和使用
  4.对于单业务公司来讲,总体战略和业务单位战略可以合二为一,只有对多元化公司区分二者才有意义

  (三)职能战略
  1.主要涉及各职能部门如何更好配置内部资源,为各级战略服务,提高组织效率
  2.各职能部门主要任务不同,关键变量各不相同。同一个职能单位,关键变量也可能不同,很难归纳出一般性职能战略
  3.协同作用有重要的意义(首先体现在单个职能中各种活动的协调一致,其次体现各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调与一致性)。

第二节 公司战略管理
  1.战略管理的内涵
  2.战略管理的三点特征
  3.战略管理的过程(制订战略方案、评估方案、选择方案、实施方案)
  4.战略变革管理(渐进性和革命性变革、战略变革的发展阶段、战略变革的类型、战略变革的主要任务、变革支持者推进变革的步骤、变革受到抵制的原因和实现障碍、克服变革阻力的策略)

知识点:战略管理的内涵
一、战略管理的内涵
  1.主流观点:
  战略管理是安索夫《从战略规划到战略管理》一书中首先提出。随后又出版了《战略管理论》。他认为战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
  美国学者斯坦纳出版了《企业政策与战略》则认为,战略管理是根据企业外部环境和内部条件确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

  2.其它观点:
  战略管理是企业处理自身和环境关系过程中实现其使命的管理过程。
  战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括战略的制定、实施、评价和控制。


二、战略管理方式的基本内容
  1.战略管理是区别于传统职能管理的管理方式
  企业战略指导着企业一切活动,企业战略管理的重点是制定和实施企业战略,制定和实施企业战略的关键是对企业的外部环境和内部条件进行分析,并在此基础之上确定企业的使命和战略目标,使他们之间形成并保持动态平衡
2.战略管理官方定义:企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标,科学地分析企业内外部环境与条件,制定战略决策,评估、选择并实施战略方案,控制战略绩效的动态管理

知识点:战略管理的特征
  战略管理的基本特征
  战略管理是企业的综合性管理
  战略管理是企业的高层次管理
  战略管理是企业的一种动态性管理
一、战略管理是企业的综合性管理
  1.战略管理为企业的发展指明基本方向和前进的道路,是各项管理活动的精髓。
  2.战略管理的对象不仅包括研究开发、生产、人力资源、财务、市场营销等具体职能,还包括统领各项职能战略的竞争战略和公司战略。
  3.战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动
二、战略管理是企业的高层次管理
  1.战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动进行规划和管理,它是一种关系到企业长远生存发展的管理。
  2.战略管理企求的不仅仅是眼前财富的积累,更是企业长期健康稳定的发展和长久的竞争力。
  3.与企业的日常管理和职能管理不同,战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施
三、战略管理是企业的一种动态性管理
  1.战略管理的目的是依据企业内部条件和外部因素制定并实施战略决策和战略方案,以实现战略目标。
  2.而企业的内外部条件和因素总是不断变化的,战略管理必须及时了解、研究和应对变化了的情况,对战略进行必要的修正,确保战略目标的实现。
  3.因此企业战略管理活动应具有动态性,即适应内外部各种因素和条件的变化,进行适当调整和变更


知识点:战略管理的过程
  战略管理过程
一、战略分析(第一阶段)
  1.战略分析的主要目的是评价企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
  马克思主义唯物主义认为,具体问题具体分析
  对症下药、因材施教、因地制宜、量体裁衣
  2.外部环境分析:了解企业所处环境发生了哪些变化,这些变化给企业带来了机会还是威胁。
  3.内部环境分析:了解企业自身所处的相对地位、具有哪些资源和能力。


二、战略选择(第二阶段)
  企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型战略选择过程两个方面的问题。
  正如作家毕淑敏所写的:一个选择决定一条道路。一条道路到达一方土地。一方土地,开始一种生活。一种生活,形成一个命运。

  (一)可选择的战略
  1.公司层战略
  发展战略、稳定战略、收缩战略
  2.业务单位战略
  基本竞争战略(业务层面的竞争战略)、中小企业竞争战略、蓝海战略
  3.职能部门战略
  市场营销战略、生产运营战略、研究开发战略、人力资源战略、财务战略


  (二)战略选择过程

  约翰逊和施乐斯提出的战略选择的四个部分


  1.制定战略选择方案阶段
  (1)制定战略的原则:方案越多越好
  (2)制定战略的方法:按照不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度(集权分权程度)来划分三种形式
(3)制定战略选择方案阶段,选择哪种方式最好呢?
  自上而下、自下而上、上下结合
  (4)企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥、以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择适宜的战略制定方法

  2.战略评估
  评估备选方案通常使用三个标准:
  (1)适宜性标准
  考虑战略是否发挥了企业的优势,克服了劣势,是否利用了机会,削弱了威胁,资源是否有助于企业实现目标;
  (2)可接受性标准
  考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受;
  实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准,经理们和利益相关团队的不同价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择;
  (3)可行性标准
  对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

  3.选择战略
  最终的战略选择可以考虑以下几种方法:
  (1)根据企业目标选择
  (2)提交上级审批选择
  (3)提交第三方评估选择

  4.战略政策和计划
  制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划
  策略:到底如何落地的问题


三、战略实施(第三阶段)
  1.为使战略成功,企业需要有个有效的组织机构,确定组织结构类型以及如何分配企业内的工作职责范围和决策权力:①企业管理层次数目是高长型还是扁平型②决策权力集中还是分散③企业组织结构类型是否能适应公司战略定位
  2.保证人员和制度的有效管理。人力资源的管理和科学的管理体制是关键
  3.正确处理和协调公司政治关系
  4.选择适当的组织协调和控制系统
  5.协调好企业战略、结构、文化和控制多方面

知识点:战略变革
  什么是战略变革
  企业战略变革是指为了获取竞争优势,根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化,按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则,并涉及企业组织各要素同步支持性变化,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。

  为什么我们要变革(了解)
  变法则民智,变法则民强,变法则民生。 --谭嗣同
  百日维新到辛亥革命


知识点:战略变革管理
一、战略变革的涵义
  (一)渐进性与革命性变革


  (二)战略变革的发展阶段

二、战略变革的类型
  戴福特提出了企业战略变革的四种类型:技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。
  (一)技术变革
  技术变革涉及企业的生产过程,包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能,这些变革旨在使企业生产更有效率。例如:工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技能的变革。
  (二)产品和服务变革
  产品服务变革是企业产出变革,包括开发新产品和改进现有产品。这类变革影响市场机会。
  (三)结构和体系变革
  结构和体系变革是企业管理运作方法的变革,包括:组织结构变化、企业政策变化、控制系统变化。
  (四)人员变革
  员工价值观、工作态度、技能和行为方式改变,目的是确保职工努力工作,完成企业目标。


三、战略变革的主要任务
  战略变革的三项主要任务
  (一)调整企业理念
  1.首先要确定企业使命,明确企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;
  2.其次要确立经营思想,明确指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;
  3.最后要建立行为准则以约束和要求员工,使他们在企业经营活动中奉行一系列的行为标准和规定。
(二)企业战略重新进行定位
  根据波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位,实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值体系范围三方面进行定位的选择过程。企业作为一个独立的组织,其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程,来源于企业的价值链配置系统,就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息,从而为企业营造和保持新的竞争优势。
  (三)重新设计企业的组织结构
  在进行组织结构设计时,要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度。确定适当的管理跨度应当综合考虑管理层级、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等多种因素。在进行组织结构设计时,还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性,以及在此基础上合作的协调性、各自分工的平衡性、权责的明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性等因素。通过重新设计企业组织结构,理清各部门管理职责,改变指挥混乱和权责不对等的现象,从而提高管理效率。


四、战略变革的实现
  战略变革中对人的掌控最重要,我们分别从变革的支持者和变革的抵制者两个方面入手分析,看一看如何保证战略成功
  (一)战略变革支持者推进步骤
  1.高级管理层是变革战略家,决定应该做什么,支持者应当极力拥护高级管理层关于变革的决策,而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。高级管理层需要对将要进行的变革有一个清晰的了解。
  2.指定一个代理人来掌握变革。
  3.变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持,变革的支持者应该提供建议和信息以及不再接受旧模式的依据。
  4.变革代理人应督促各部门管理人员行动起来,并给予支持。部门管理人员应该保证变革在其管理的领域内有效的执行,如果变革涉及对客户服务方式的变化,每名责任人员都应当确保每个程序有效。

  高级管理层有三个作用:
  1.当矛盾激化,应该支持代理人
  2.审议和监控变革的进程
  3.签署和批准变革,并公开
  新松恨不高千尺, 恶竹应须斩万竿!--杜甫
  成功的变革,中级和低级管理人员即是变革的接受者和新的方法的执行者,又是变革代理人,他们必须保证各自领域变革的成功。


  (二)变革受到抵制的原因

  1.生理变化
  (1)工作模式的变化。
  (2)工作地点的变化。

  2.环境变化
  (1)住新房子,新的工作和居住环境。
  (2)建立新的关系,换了新的部门。
  按照新的规则工作,包括学习新的工作方式 单兵作战,团队作战。
  3.心理变化
  (1)迷失方向:变化角色时。
  (2)不确定性导致的不安全感,对于新工作新环境,需要学习曲线适应。
  (3)无助:察觉到外力或代理人反对变革,个人感到无助。


  (三)战略变革的实现障碍

  1.私人障碍:
  (1)习惯。因为工作的习惯是很难改变的,新的不熟悉的工作方式通常让人感觉不舒服,安全也不可避免地受到威胁。(我能不能)
  (2)变革对个人收入的影响。(我忍不忍)
  (3)对未知的恐惧。降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣,他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。(我行不行)
  (4)员工往往选择性的接受和处理信息,并因此忽略管理层对于变革的要求。(我听不听)

  2.文化障碍:
  (1)在企业中任职时间很长的行政人员,虽然在企业繁荣时期熟悉自己的工作,却可能对处理变化毫无经验,他们所选择的规划和所执行的工作程序对于突然的变化来说可能是保守的;(保守的思维,导致保守的行为。跟不上变革的节奏)
  (2)企业中的权力结构的改变可能使企业中受到威胁的团体去阻碍变化。(你伤害了我,还一笑而过)


  (四)克服战略变革阻力的策略

  1.控制变革节奏
  变革越是循序渐进,就有更多时间来提出问题,以提供保证进行管制。
  2.变革管理方式
  鼓励冲突领域的对话、提供学习课程、鼓励个人参与做好宣传与员工沟通、广泛听取意见、让员工参与到变革决策中、推行变革人才培训,大胆起用新人、采取优惠政策妥善安排人员、必要时采取强硬措施。
3.控制变革范围
  范围较大的变革,会带来巨大的不安全感和较多的刺激。

参考

  1. ^http://www.cuipixiong.com/forum.php?mod=viewthread&tid=111&extra=page%3D1
编辑于 2019-09-16

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