荐书：我在通用汽车的岁月（斯隆自传）

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早在立下Flag时就在想第一篇读书笔记该写哪本书，有考虑过《金字塔原理》、《思维的技术》、《将心注入》、《岁月》，后来思考再三，还是选择了这本相对久远但名气影响更大的《岁月》这本书。

一、为什么推荐这本书

艾尔弗雷德斯隆的著作《我在通用汽车的岁月》被很多人奉为CEO的必读书之一。我是读了管理大师彼得德鲁克《公司的概念》后，受其影响和推荐才来看这本书的。

翻开《我在通用汽车的岁月》，最前面有德鲁克写的序言，里面提到了这本书的创作背景：就是为了驳斥或者说抗衡德鲁克本人的著作《公司的概念》。

这两个老头可谓相爱相杀，私下关系不错，但是在管理理念上并不一致。德鲁克在考察通用汽车两年后写出《公司的概念》，时任通用汽车CEO斯隆对其内容很不以为然，于是写出这本《岁月》。但是因为这本书里涉及很多通用的员工，其中一些人不认同斯隆对自己的描述，于是斯隆决定等这些人都死了以后再出书。最终还是斯隆活的比较长，死前两年才出版这本书。

这本书比《公司的概念》更易于理解，但对于没有企业管理经验的人来说，读起来也不简单。这本书提到的通用汽车的组织模式、管理理念以及操作的方式，仍在被很多企业学习或发展借鉴。

《岁月》这本书梳理了通用汽车从1908年成立到1962年这段历史，这不仅是通用汽车的成长史，也是半部美国汽车行业的历史。在这段时间里，通用汽车超越了福特汽车成为行业龙头;经历了大萧条与二战的洗礼;抓住了战后美国汽车行业大繁荣的机遇。

在美国汽车行业还不成熟的时期，通用汽车建立的许多企业管理模式、产品标准被汽车行业乃至全球企业一直沿用至今;在美国汽车行业蓬勃发展的时期，通用汽车超越了福特汽车，成为全球最大的汽车公司达数十年之久。

二、核心要点及对后续企业经营的影响

这本书为现代管理提供了实践基础，他所实行的多品牌和价格区间战略、年度车型推动产品改进的策略、组织管控模式和财务控制、汽车金融的实践等措施，至今还影响着当下的企业举措。下面我们分别来看下这四点：

1、 多品牌和价格区间战略

1921年经济危机期间，通用汽车的市占率下滑到12%，而福特却从1920年的45%上升到了56%，T型车的产量不但没有减少反而小幅上升。通用汽车这时审视了一下公司的产品价格清单，发现在低价位市场，雪佛兰无论在价格上还是产品质量上都无法对T型车构成威胁;而在中价位市场上也因为过于集中产生了重叠。

这时CEO艾尔弗雷德·斯隆指出，对于通用汽车的各类车型及其价位进行分析，明确各类车的细分市场边界，避免内部竞争。公司应该在各个价格区间推出车型，构成产品线，最低价格可以低至市场最低价格，但是最高价格的车型必须要满足能够大规模生产的条件，公司不能以较小的产量进入高价位市场;其次，不同档次的产品之间应该保证足够大的价格差，从而使产品线中的车型能够保持较高的数量，维持规模效应;另一方面，价格差又不应太大，否则会在产品线中留下价格空白，被竞争对手钻空子。

于是通用汽车立刻通过了一项决议，这一决议决定设计一种销售价格低于600美元的新车型，同时建议公司设定六个价格区间，在每一个区间上都只生产一种车。这六个价格区间分别是:450-600美元、600-900美元、900-1200美元、1200-1700美元、1700-2500美元和2500-3500美元。这就意味着通用需要将原来的10个车型压缩成6个，并且各个产品线之间应当相互联系，形成一个有机的整体。这样一来，在每个区间上的车型都可以获得销量的提升，而销量的提升产生规模效应，降低了成本，也增加了车型的竞争力。

这个也被斯隆称之为“不同钱包，不同目标，不同车型”战略，历史学家阿尔弗雷德·钱德勒称之为“战略”领导“结构。

看完这段历史，我们再去看看当下的小米、苹果、华为等手机厂商的产品及其价格策略，你怎么看呢？

2、 年度车型推动产品改进

从商业的角度可将早期的美国汽车行业历史分为三个阶段:

Ø 1908年以前是第一阶段，这个时期汽车价格昂贵，汽车市场完全属于上层社会;

Ø 1908-1925年是第二阶段，大众市场是其主要特点，福特汽车及其“低价位的基本交通功能”理念占据了主导地位;

Ø 1925年以后是第三个阶段，这个阶段出现了各种各样功能质量更好的汽车，这可以看作是多样性大众市场到来的标志。而通用汽车的理念正好符合了第三个阶段的特征。

福特T型车有两个最大的弱点:外观单一和性能落后。T型车基本上都是黑色的，消费者别无选择，主要是因为黑色的油漆干得快。而且自始至终，T型车搭载的都是4缸20马力的汽油发动机，最高时速72km/h，车型结构也没有发生过大的变化。造成T型车产生革新惰性的就是T型车最大的优势——规模经济。当其他品牌改进时，T型车只需要通过降价，就能够推动销售抢回市场份额。只要T型车的销量一直增长，福特公司就可以通过规模经济赚取可观的利润。可是美国的汽车行业在1923-1929年迎来了史上第一个瓶颈期，这段时间的新车销量并没有大幅增长。这样一来，T型车即便降价，也无法形成一个较高的销售增长与规模经济，福特公司的利润也无法维持。最终导致了T型车的失败。

而通用汽车为了迎合早期汽车行业第三阶段的特征，开始形成年度车型的制度。即在每年的8月1日至9月1日之间推出下一年的新款车型，新的车型将采用新的技术和外观以满足消费者的需求。通用提出年度车型的概念时，是考虑到将研发设计、生产制造和销售整合为一个整体，而不是工程人员只负责研发和制造，把销售的压力全部丢给销售人员。只有当这三组人马共同协作的时候，研发才更有针对性，生产才会降低库存，而销售的工作会因为产品性能的提升而更加高效。产品推出的时间之所以选择在8月份是因为太晚就无法在春季生产出足够的库存进行销售;而太早则会影响旧款车的销售。每年销售的旺季一般出现在春季，单月最高销量在1925年以前出现的情况不规则，自1925年推出年度改款政策以后，一般最高销量月份稳定在4月或者5月。这样一来，对于生产和库存的管理在时间上变得更加可控。

更为重要的是，年度改款车型由于新技术和新造型的增加，在价格上对其他厂家的产品形成了优势。在行业销售出现瓶颈的时期，通过这一政策能够有效维持产品的价格，进而维持利润水平。在新技术得到推广并形成规模效应之后，成本下降又可以打开利润空间，同时保持住了通用汽车的市场份额。年度车型这一政策后来在其他制造商推广，成为了行业惯例，并延续至今。

再次看看手机行业的年度发布会机制，相信你会有了自己的答案，苹果、小米、华为……

3、 组织管控模式和财务控制

通用汽车式的组织模式——在政策上统一，在管理上分权——不仅在我们内部效果良好，而且也已经在美国大多数行业中成为一种标准。这一概念与适度的财务激励手段相结合，构成了通用汽车企业组织政策的基石。在适当扩大事业部自由度的基础下，加强总体控制。财务控制，是指通过组织并展示一些反映业务内外正在发生的事情的重要事实，为战略决策提供重要基础。通过发展财务工具，使得通用汽车可以在分权管理的同时实现协调控制。

斯隆在《组织研究》报告中，建议将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门，提出了新事业部制的主张和原则：

Ø 首席执行官的职责绝不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。

Ø 为了保证整个公司的合理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行使。

参考杜邦化学公司的经验，斯隆依据“分散经营、协调控制”的原则，对通用汽车的组织结构进行事业部制改造

通用分权管理的实践和事业部制组织结构，总部与事业部制间的权力制约关系，为现代组织管控理论提供了实践基础。

抽象地说，任何业务所产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准。一个年盈利10万美元的项目，只要它能够证明自己在扩张，并且充分利用了它能够有效利用的资本，它就是一个营利性非常好的项目。相反地，即使是一个年盈利1000万美元的项目也有可能是一个营利性很差的项目——如果它不能证明自己在扩张，或者需要投入更多利润，否则甚至可能会被清算。因此，并不是利润数额，而是业务的利润和与其占有的投资资金之间的关系才是其中的关键。在进行规划的时候，只有充分认识这些原则，才能避免不合逻辑、不健全的结果

虽然行业不同，企业千差万别，如果你所在的企业或组织，规模超过万人以上，你看下这里面是否存在相似之处？

4、 汽车金融

1919年，通用汽车承兑公司(GeneralMotorsAcceptanceCorp.，GMAC)成立，该公司为批发和零售业务提供金融支持。当时的银行家都认为汽车是一项运动和乐趣，而不是自铁路后交通运输史上最大的变革。他们认为将信贷消费扩展到普通消费者身上风险太大，且鼓励提前消费的行为将破坏节俭的美德。而由于制造商要求货到付款，而经销商确没有足够的资金来维持库存，故而汽车行业需要专门的金融服务机构为客户和经销商提供融资服务。

分期付款销售的方式的出现，使得大量消费者能够承担汽车这种昂贵的产品，并且在消费者进行二次购买的时候，可以用自己的旧车抵扣分期付款的首付款，并形成汽车销售的惯例。

通用汽车还成立了汽车保险公司，为客户提供车辆保险，这样一来，因为车辆损毁而出现的违约以及抵押品贬值的风险就可以得到保障。汽车金融在保障消费者利益和经销商利益的同时，为通用汽车带来了显著的业务增长和额外收入。