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西行反思

在昏天黑地的工作7个月后,有机会去美国西部参与校园招聘。

一路上各种波折不谈,几个关键的反思虽然朴素到不能在朴素,但是有了更深入的理解。


1. 人是很难和趋势对抗的。

在谷歌开会某个下午一共10个左右议题,每个议题都准备半个小时。实际情况基本每个会议都会准时结束,偶尔有拖延的下一个会议也会想办法提前;晚上6点来参会的都是背包过来的,和我在谷歌的同学聊才知道,他们6点之后几乎没人在公司,至少不在公司加班了。回想国内几乎9-10-6的工作状态以及日常里点滴的时间管理和效率损耗,不胜唏嘘。

个体的能力是渺小的,永远无法和趋势对抗。

工作也好创业也罢,选择一个正确的方向永远占据50%以上的成功影响因素。自我反思似乎没有花超过50%的时间去思考:

  1. 到底有哪些选择是重要的
  2. 这些选择该如何去做

当年在金山时候听雷总反思:“也不是不努力,甚至比别人更拼命,为什么结果却不如别人。”所以有了后来的顺势而为、风口理论。

所谓选择大于努力,不如说应该“努力地做选择”。

常自省:每天是否真正思考哪些有价值的选择,还是都在被茫茫信息裹挟,自以为充实和有价值?


2.结果是简单的,但做选择是艰难的。

微博发了一句话,从某个角度而言:

有些事情逻辑复杂,结果简单;
有些事情逻辑简单,结果复杂。

我们应该把事情做成第一种样子。(当然这里的逻辑是狭义的思考、推断逻辑,有些人把一件事的“逻辑”描述的过于复杂,这里的“逻辑”是当前语境下的结果。)

PPT这个东西是个双刃剑:

  • 有些PPT看似丰满,只有信息没有观点。
  • 有些PPT看似战略,只有罗列没有选择。

选择是艰难的。工作也好、创业也好,时间、人力、财务都是最有价值的资源,他们的共同特点是“有限”。所以所谓的“战略”、“规划”实则是一种组织资源的配置工作。

如果我不能回答“只做一件事,那是什么?”,就不是一个好战略。

但在一个成熟的组织里,什么风格、什么特质的人都会有,不可能指望每个人都有洞察力、每个人都不夹带私心和欲望,就造成了企业内部的信息过载、充斥大量无用信息。

初步反思了一个好的规划的标准:

  1. 要回答:如果只能做一件事,那是什么;如果只能做二件事,那是什么;如果只能做三件事,那是什么。“罗列”、“全面”无意义;
  2. 要回答:做好这件事,最关键的过程是什么,怎样控制;为什么这个比其他重要?

最关键的永远是做选择,哪一个“最”重要。


3. 关于“五年后的市场地位”

在面试里有一个候选人问了我这样一个问题:“请问5年之后5G时代xxxx会达到怎样的市场地位。”

这个具体的答案本身没有意义,但如何得出这个结论的思考过程是有价值的。

当时的回答如下:

5G具体的技术积累不是一个关键因素,为什么让我们在5G有了这样的积累是很关键的,这是一个企业的思考方式。
1. 决定五年后市场地位的,是我们对于五年的后的判断是否准确,这是对于未来的判断和认知问题,它决定了我们此刻会动手做哪些事情;
2.作为一个C端产品公司,我们有强大的渠道作为护城河,这是对于自身业务形态和特点的理解问题,它决定了我们做事情的先后顺序;
3.但最重要的是第三点,价值观:本分这件事让公司有了商业上的很多伙伴,同时也赋予了组织极强的反思能力,这是对于自身行为逻辑的准则问题,它约定了获取结果的方式,是支撑前两点的底层逻辑。

愿景、使命、价值观,大体如上。


Ending

  • 要“努力地”做选择、做判断
  • 选择是艰难的,永远要回答“最重要的1件事是什么”
  • 价值观是组织的底层行为逻辑,多开放、多深刻反思能力决定企业的多长的生命周期


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题图来自:银翼杀手2049
发布于 2019-10-19

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